这是3个单独隔离的房间，每个房间都有人在填写问卷，正在做一个行为心理学实验。
突然，3个房间里都开始升起浓烟，并且越来越重。其实，真正的实验目的是测试人在突发事件下的反应和行为：
- 第1个房间的设定是单独1个被试者，结果75%的被试者马上离开了房间。
- 第2个房间的设定是3个被试者，结果不到40%的被试者会离开。
- 第3个房间的设定是1个被试者+2个实验人员假扮的“托儿”，这两个“托儿”会在烟雾起来的时候，毫无反应，坦然自若地填写问卷。结果，仅仅只有10%的被试者会离开。
这就是心理学家约翰·达利和比伯· 拉坦纳设计的经典心理学实验：烟雾室实验。这个实验是为了研究一个现象：旁观者效应。
旁观者效应也称为责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。
但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。
因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。
“旁观者效应”在职场中屡见不鲜，工作时我们深受“扯皮专业户”、“甩锅专业户”的困扰。
这些困扰很大程度上是由责任不明确，而员工又各怀小心思，目标不一致导致的。很多公司，现在都实行以“项目制”为核心，旁观者效应让我们在没有实权、而又需要带领团队作战的时，常常感到有心无力。
怎么办？
首先，我们需要展示我们可以带领大家走向成功，使同事们信服于我们。
其次，把团队成员的个人利益纳入整体利益中。这种利他主义，使同事们诚服于我们。
最后，通过反馈的艺术，让他们感受到我们的真诚，使同事们悦服于我们
。今天，我们来谈谈能达到这三种效果的“横向领导力”。
01 “横向领导力”是我们升职加薪的利器
我们都知道目前的领导结构是纵向领导结构，也就是自上而下，层级式的领导结构。层级式的领导结构，给了领导者们绝对的领导权。这种领导权让领导者在开展工作时，会轻松很多。
但是很多时候，我们往往处在一个没有正式任命领导者的团队中，这个时候没有绝对领导权，就会出现“旁观者效应”，比如跨部门合作、项目经理在领导一个项目时。这些情况下，我们需要的是横向领导力。
所谓横向领导力就是在没有正式职位的情况下，影响同级别的同事完成一个共同的目标，以达到改善团队执行力的目的。
垂直式领导在领导员工时，靠的是权威，也就是绝对领导力。而横向领导在领导员工时，靠的是高效合作，是一种自然领导力。
横向领导力是升职加薪的利器，但是在操作横向领导的过程中，会遇到各种困难，造成困难也有多种原因：
- 容易被同事认为是在指责他们的工作
- 给人无形中造成一种权利不平等的感受
- 没有把自己的建议讲清楚，引起同事的误解
- 如果只是简单给出方法和策略，并不是好办法，因为同事们没有参与感，不会认真执行
- 只是想法，还未投入到实践中进行检验，不能使人信服
面对这种困境，我们应该怎么办呢?《横向领导力：不是主管如何带人成事》这本书给了我们答案。这本书的第一作者罗杰-费希尔，他在书中讲述了五项关键能力：
五项能力：
- 目标整理术。制定一个目标体系，包括长期、中期和短期的具体目标，让同事认同这个目标体系，使之成为共同的目标。
- 思考整理术。运用“饼图思考”等一系列思考管理工具，规划完成目标的具体步骤，并努力实现共同思考。
- 计划修正术。将思考和目标结合起来，开始行动；在行动过程中，时刻根据现实情况修正共同的计划。
- 激励管理术。给团队成员分配其能力范围内最重要的工作，给他表现机会，乐见其成功。
- 反馈的艺术。不论目标是否顺利完成，寻找每个团队成员的闪光点，及时地表达感激之情，让同事们保持愉快的心情。
通过目标整理术、思考整理术、计划修正术，使我们具备成功者的素质，让同事们信服我们。通过激励管理术，使同事们诚服于我们。最后，通过反馈的艺术，使同事们悦服于我们。这样，我们就可以克服“旁观者效应”，带领大家做好项目或工作。
02 目标整理术：把团队拧成一股绳
目标对于个人发展的重要性不言而喻，我们觉得迷茫、焦虑的很大原因是因为我们对自己没有规划。同理，对于一个团队而言，拥有一致的目标至关重要。没有共同目标，大家就会往不同的方向发力，最终结果就是没有发力。
目标整理术就是帮助团队成员制定一个共同目标，这个目标应该符合三个标准：激励同事们的士气、提供衡量成功的某种标准和提供当前应该努力的方向。因此我们应该帮助团队成员制定鼓舞人心的长期目标、路标式的中期目标和可以即刻着手实现的短期目标。这需要我们这样做：
- 制定目标时，让团队成员共同参与进来，允许大家畅所欲言
- 制定目标时，共同讨论此项任务对部门或者公司的战略价值是什么
- 共同讨论领导者们对此项任务的最终期待是什么
- 通过此次讨论，让大家制定出自己的短期目标，确保团队成员知道其他任何一个人的短期目标
- 制作团队目标时，确保团队成员的个人目标是团队目标的一个子集
03 思考整理术：迅速找到解决问题的方法
在实际工作时，我们会遇到各种各样的问题。在思考这些问题时，很容易陷入随意思考，我们的思绪可能会兜圈子，反复考虑已经考虑过的问题；还有可能会忽略重要的问题。特别是人越多，思维越混乱，这也是我们无法快速制定解决方案的原因。
针对这种情况，作者提出了一个系统化思维工具：饼图。所谓的饼图，就是我们平时说的四象限。它利用横轴和纵轴把一个圆形分成四个部分。横轴上面是概念和理论，下半部分是实际的问题，也就是现实世界。而纵轴的两边，左边代表过去，右边代表未来。
第一象限：数据，代表了我们收集到的信息和了解到的具体问题，是过去和现实的交集；
第二象限：分析，通过理论分析，我们抽象出的导致目前情况的原因，是过去和理论的交集；
第三象限：方法，分析原因之后，找到解决问题的策略和方法，是理论和未来的交集；
第四象限：下一步行动，为了把方法落地，得出的具体步骤或者计划，是现实和未来的交集。
利用饼图思考工具，我们把过去、现在和未来结合在一起，同时把现象、理论和实际行动结合在了一起。
饼图思考的四大步骤，能让我们条理清晰的确定真正的问题是什么、导致问题的本质原因是什么、解决问题的方向是什么以及我们的下一步行动计划是什么。
04 计划修正术：不断对标目标，避免偏离轨道
明朝有一个著名的思想家王阳明，他一生的思想成果是“知行合一”。“知行合一”通俗的意思就是我们的想法或者计划要和行动保持一致。也就是说想法和行动不应该割裂开来，而应该不断相互交互，用想法指导行动，同时用行动不断修正我们的想法。
在工作中也是如此，计划赶不上变化快。没有完美计划，在执行计划时，需要根据实际情况不断修正计划。
罗杰.费希尔教授在书中指出，计划修正术就是简单的工作模式：准备——行动——总结
1、做好准备
良好的准备工作应当包含一份书面计划，包括工作内容和一些预期结果
2、及时行动
不要等到万无一失才开始执行我们的计划，及时行动应该是计划的一部分
3、及时总结
可以准备一份问题清单帮助我们总结：
- 哪些方法看上去比较奏效？
- 我可以在哪些方面改变做法？
- 我能从目前的工作获得哪些指导？
- 这些指导可以用于目前的工作吗？
- 可以用于未来的工作吗？
- ......
在实际工作中，我们要不断循环重复准备--行动--总结--准备--行动.....在这个循环中，不断利用目标整理术、思考整理术和计划整理术，使我们走向项目成功有了坚实的基础。而带领大家走向成功的素质，是项目管理者的首要素质。
05 激励管理术：有效激励，让团队成员保持战斗力
当我们独自工作时，工作状态会有高峰期和低谷期。进入低谷期的原因有很多，比如觉得工作没有意义、工作不具有挑战性、工作成果没有及时反馈等。当许多人共同工作，问题就更多了：有人感觉自己受到了冷落；我们把责任推给别人；我们对任务的分配存在问题；人们在群体中的紧迫感不是很强；存在横向比较以及责任分散
。如何解决这些问题，有效激励团队成员呢？我们可以通过以下方式来激发团队的战斗力。
第一：满足同事们对工作的隐形价值的要求
我们都关心工作的隐性价值：人们对工作的投入程度，取决于这份工作的隐性价值。这些隐性价值包括：尊重、自主性、影响和效果。
- 尊重：我们对其他人的看法，会影响他们对自己的看法。如果每个人都认为自己的工作能够赢得他人的尊重，那么我们会变得更加快乐，工作也会更加努力。
- 自主性：如果我们能自由选择工作方法，我们就会对工作产生更高的自主意识，从而更加努力工作。
- 影响和效果：我们想知道自己的努力是有效果的，如果能看到、触碰到、测量、计算出我们的劳动成果，我们会获得更大的满足。
第二：为每个人提供发表意见的机会
- 任何决策、目标制定、方案讨论等，要保证让所有相关人员都能自由发表自己的理解和看法
- 列出所有的工作任务，让大家共同参与工作的分配过程
- 不要随意指责他人的工作方式
- 给他人提建议时，以提问的方式引导对方思考，不要直接告诉对方应该怎么做
通过激励管理术，使没有正式头衔的我们，进行有效激励，让团队保持战斗力。
06 反馈的艺术：让团队保持高效运转
打棒球时，棒球选手自己看不到球棒，尤其是当他的注意力集中在投手身上时，所以他需要一名队友检查他的侧翼是否有问题。
在工作中，我们也很难客观理性的对自己的工作作出判断，所以如果我们能充当那名帮忙检查侧翼的同事，会对对方有很大的帮助。
实际工作中，我们很少甚至不敢给对方提建议，即使在对方主动询问我们的意见时，很多时候我们也会敷衍了事。但是如果团队成员能够实现有效的反馈，那我们的工作效率就会得到极大的提高。如何高效反馈？将感谢、建议和评价区分开。
第一：将你的感激表达出来，以提高人们的积极性
人们对感谢的需要是一种情感上的需要。不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢。面对糟糕的局面，更需要理解和支持。
- 尽早感谢，经常感谢。感谢别人是没有时间限制的，我们应该随时花费片刻的时间去感谢别 人，一句“谢谢你，辛苦了”就可能改善他们的心情，提高他们的工作效率。
- 通过表达自己的感受来影响他人的感受。感谢的目的是改变他人对工作的态度。为 此，最迅速、最保险的方法就是将我们自己的态度表达出来。比如：“和你共事是我的荣幸”、“我理解你通宵工作的辛苦”、“努力工作给我留下了很深的印象”。
- 寻找闪光点。当一个人知道自己的表现不理想，我们更不应该去揭他的伤疤。我们要表达自己的支持和同情，比如“我知道你的感受，我也做过同样的事情。只要把这类事情当做教训牢牢记 住，下次就不会犯同样的错误了” ，同时寻找对方的闪光点。
第二：提出建议，以改善人们的表现
表达感谢针对的是人，指导则相反。对事不对人的指导是最有效的
。当我们就事论事时，对方不会产生很强的抵触情绪。采取对话的形式，说教并不是最好的指导方式
出建议时，我们不仅要提出自己的观点，还要了解对方的想法，所以应该以提问的方式循循善诱，启发对方的思考。我们在给出建议时，要牢记一个原则：我们是在帮助对方改变他的行为，而不是替他改变行为。要尽量采取积极肯定的形式，不要一次提过多建议，当建议太多时，对方会产生恐惧感。最后，建议越笼统，越有可能被对方当做指责，所以建议要具体
第三：仅仅在需要时进行评价
评价能让人们清醒过来，更加清晰的看到自己的工作表现，督促他们更加努力地工作。但是我们不能随意对他人进行评价，在不必要的时候评价别人，是一种“贴标签”的行为，并且容易导致刻板印象。
通过反馈的艺术，使我们在项目运作过程中，给人际关系不断增加“润滑剂”，让团队保持高效运转。
总结：
在我们拥有绝对领导力的情况下，能把团队成员聚在一起干成一件事情是相对容易的。但是在没有权力或者只有微权力的情况，依然能大家凝聚在一起，通影响别人、组织别人做事，则需要让周围人信服、诚服和悦服。
目标整理术、思考整理术和计划修整术，能让周围同事看到我们专业的问题解决能力，给他们发出一个信号：聚拢在你的周围，你们更容易打胜仗。人们都是渴望成功的，这三大能力能让同事们信服于你。
激励管理术中，我们考虑了所有团队成员的意愿和想法，把团队成员的个人利益纳入整体利益中。这种利他主义，能让同事们诚服与你。
反馈的艺术，让我们发自内心的感谢、赞美同事们的付出和努力，同时让他们感受到了我们想要和对方一起进步、希望对方能通过本次任务提升能力的真诚，能让同事们悦服于你。
在团队合作时，灵活应用这五大能力，能让我们成为“无冕之王”。
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