1年终奖陷阱
规模大一点的公司，年终奖一般都比较“丰厚”，即使没有网上盛传的十几个月起步那么夸张，但对于之前从没拿到过年终奖的求职者来说，从HR口中透露出来的若隐若现的数字，已经足以令他们肾上腺素飙升。恨不得能够马上签完劳动合同，火速加入996大军，为新雇主鞍前马后，在所不惜。
然而，大厂的年终奖真的这么诱人么？或者说，即使真的有这么丰厚的年终奖，那么你拿到的概率又有多大呢？
要回答这个问题，我们不妨先谈谈企业设立年终奖制度的目的。
年终奖，从字面意义上理解，似乎是一种针对劳动者的激励制度。但正如马克思所言：资本来到世间，从头到脚，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。资本家不是大善人，不殚精竭虑压榨劳动者就不错了，平白无故给你撒钱，这不是资本家的作风。
年终奖的真正意义不在于激励员工的创造力，而在于监督员工不犯规、不越界、不偷懒。话句话说，年终奖不仅仅是资本家用来引诱毛驴劳作的“诱饵”，更是用来抽打劳动者的隐形的“鞭子”。
之所以这么说，是因为年终奖是一种弹性的福利制度，而这种弹性的控制权和解释权是掌握在老板手里的，也就是说，无论公司的经营效益如何，也无论之前HR跟你谈的年终奖有多高，你每年能拿到手的年终奖的多寡完完全全取决于老板的心情。
老板之所以能够这么随心所欲、为所欲为，很关键的一点就是，年终奖往往是不受法律约束的。不信的话你可以去翻一下劳动合同，看看上面有没有一星半点关于年终奖的描述。除了一些级别比较高的职位会有相关的股权激励文件作为法律依据，一般的职位都不会有关于年终奖等福利制度的法律文件的。唯一能够作为“依据”的，只有HR口头跟你透露的数字了，但这个数字一般是不会出现在劳动合同上的，更别谈什么法律保障了。
因此，年终奖制度的主动权是完完全全掌握在老板手里的，正是因为没有法律上的约束，才使得老板在年终奖上“动手脚”的空间大大提升了。
最典型的套路就是绩效考核了，除此之外还有降薪陷阱这个大坑在等着你。关于降薪陷阱，后文会详述，这里主要说一下绩效考核。
如果你在大厂待过，那么绩效考核是你无论如何也绕不过去的一关。在大厂中，评价你工作成果的标准，不在于你写的代码量，也不在于你修复的bug数，而在于你的绩效排名。换句话说，即使你的技术很牛逼，工作也很卖力，只要你的顶头上司不认可你，那么你的绩效考核结果绝对好不到哪里去。
绩效排名的重要性不仅仅在于其是你工作成果的评定，更在于其是评判你年终奖多寡的决定性因素，也是你晋升通道上的必经之路。
因此HR口头承诺的年终奖金额，一般都隐藏着一个不成文的约定：与绩效考核挂钩 。至于在绩效排名中进入哪个段位可以拿到哪个范围的年终奖，HR要么语焉不详，要么往高了说。
总之，从HR口中得出的年终奖金额，可信度是不高的，或者说，是有附加条件的。这些附加条件就是，肯听话、多干活、少犯错，只有你完完全全按照公司给你制定的评判标准去执行，才有可能拿到HR向你承诺的年终奖。如果跟你一起排名的同事都是“奋斗逼”，又或者某一年的经济形势比较严峻，那么你想要拿到梦寐以求的年终奖，可就难上加难了。
绩效考核最恶心的一点还在于，一般都是强制比例分布的。换句话说就是，即使被评定对象个个都身怀绝技、武艺超群，公司也会强制将这些人划个三六九等，分出个高低胜负来。如果你不幸被划分到“待优化”的行列，那么别说年终奖，明年还能继续上班打卡就已经谢天谢地了。
不得不说，年终奖+绩效考核的组合威力是十分巨大的。在这两个魔咒的笼罩之下，很少有员工不服服帖帖的。久而久之，当年意气风发的“同学少年”，一个个都成了逆来顺受的“社畜”，像极了《大话西游》城楼下的那条狗。没错，就是下面这条。
综上所述，与其说年终奖是一项激励员工的福利制度，不如说是一个变相剥削劳动者合法利益的圈套。这个圈套得以成功实施的关键点在于，只要有少部分人（哪怕只有一两个）拿到HR口头承诺的那个年终奖金额，那么这个戏法就能继续演下去。
因此，HR口中说的年终奖金额越大，越要起疑心。即使能拿到这个数额，那也是要当牛做马才能换来的。这一点，心里一定要有数。
单纯的年终奖制度还算不上恶贯满盈，但如果和“压低月薪”组合起来，那就是罄竹难书的大坑了。也就是我们接下来将要谈到的“降薪陷阱”。
2 降薪陷阱
这里的降薪，指的是相对于上一份工作的月薪来说，新工作的月薪比之前有所下调。这是很多大厂HR惯用的伎俩，特别是用在那些小公司出身，渴望进入大平台镀金的无名之辈身上的时候，可以说是百发百中，屡试不爽。
一般而言，大多数求职者在跳槽之前，对下一份工作的工资涨幅都会有一个心理预期，如果下一份工作的薪资涨幅没有达到期望值，那么大多数人应该都是没法接受的，除非下一份工作有其他吸引你的亮点，而且这个亮点足以弥补收入下滑带来的经济损失。
那么，为什么HR能够“蛊惑人心”，轻轻松松地让求职者签下月薪比上一份工作还低的劳动合同呢？
答案就在于年终奖。当然，还有其他可有可无的诸如大厂光环、过节费、餐补房补之类的福利，但这些小恩小惠的吸引力都远不及年终奖的诱惑大。
HR压低求职者月薪的诡计之所以能够奏效，是因为将年终奖算进去了。也就是说，将不确定的年终奖加上确定的12个月月薪，再平摊到每个月，这样的算法算出来的实际月薪当然不低了。但是这里面最大的问题就在于，年终奖是不受法律约束的，而且是不确定的，能拿多少完全看老板的心情，即使能拿到手，也是要靠996才能换来的。
说白了，HR的年收入算法实际上是故意模糊了确定性收入和浮动性收入，将浮动收入也当成确定性收入一起算了。但是这些套路，HR是不会跟你说明白的，能忽悠一个是一个，忽悠得越多，HR的绩效考核分数越高。别忘了，HR也是要接受上级考核的，而压低求职者月薪，也是他的考核指标之一。你说，HR能不殚精竭虑多坑骗几个冤大头吗？
那么，HR怎么知道你上一份工作的月薪呢？答案是银行流水。
一般大厂的HR都会要求提供银行流水，然后根据你上家公司的总收入（一般只算月薪，不包含年终奖），除以（12+HR跟你透露的年终奖月数），从而确定你入职后的月薪。根据这个算法，HR承诺的年终奖月数越多，算出来的月薪就越低，对求职者也就越不利，因为将原本100%的确定性收入，分成一部分确定性收入+一部分浮动性收入，无疑会大大增加求职者的收入风险。
除了隐含的收入风险，降低月薪的另一个弊端则是入职第一年的收入损失了。前面说了，年终奖一般是跟绩效考核挂钩的，而绩效考核的生杀大权是掌握在你的直属领导手里的，再加上强制比例分布这个大坑的存在，使得很多入职不满一年的新员工都避免不了成为绩效排名垫底的牺牲品。
原因其实很简单，对于老员工来说，只要不犯太大的错误，领导也没理由打压人家，而新员工就不一样了，随随便便找个理由就能把你排在后面了。比如：新员工技能不熟练、入职不满1年等等，随便挑一个出来都能让你无法反驳。所以，入职的第一年，你的绩效肯定不会高的，也就是说，HR向你承诺的年终奖，第一年基本上是不可能拿到的。这些都是实实在在的损失，而HR绝不会跟你透露半句。但你必须心中有数，否则就会成为瓮中之鳖，陷于HR的圈套而全然不觉。
3加薪陷阱
看到这里也许你会心生疑虑，前面说了“降薪陷阱”，这里又提到“加薪陷阱”，加薪还能有陷阱？这取决于加薪的时间节点，是现在二话不说就给你加，还是在遥远的不确定的未来给你加，这里面的水，深得很。
如果说前面的“降薪陷阱”是模糊了固定收入和浮动收入，那么“加薪陷阱”则是模糊了现在和将来，简而言之，就是想方设法将你的薪资压下来，然后再跟你透露转正后有的是机会升职加薪。如果你不假思索地信了，那么恭喜你，你又上了HR的当了。
一般而言，小公司的调薪制度会比较灵活一点，然而大公司的调薪周期一般都是固定的，而且条件比较严苛，并且跟年终奖一样，都是和绩效考核挂钩的。也就是说，当HR将未来的加薪计划作为压低你薪酬的筹码时，千万不要信，这就是个诱饵。
如果说现在不能满足你的薪酬期望，那么入职后再加薪的概率一般也不高。前面也说了，新员工第一年的绩效一般都不会很突出，能拿一个中等水平就已经很优秀了，大多数人第一年都是垫底的，原因在上文也已经阐述过了。也就是说，你入职后的第一年基本不太可能有加薪的机会，即使有，那么加薪的幅度也不大。换言之，HR跟你承诺的入职后再加薪的路线，基本上是行不通的。
因此，在跟HR谈薪的时候，一定要重点关注确定性的和
当下的收入，任何浮动的或者未来的收入承诺，最多只能信两三成，甚至连一成都不能信。
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——KSF薪酬全绩效模式
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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