王懷南
01
寶寶樹的創始人是王懷南，江蘇人。
擁有多項精英教育文憑 —— 清華大學文學學士，哥倫比亞大學社會學碩士，以及美國喬治敦大學MBA碩士。
畢業後，先在美國麥肯錫做了一年諮詢，然後跳槽美國寶潔體驗了4年品牌經理的生活。
之後轉美國雅虎任高級營銷總監3年。2005年回國，任雅虎一拍網CEO。
可惜2個月後雅虎中國被馬雲收購。
他沒有留下為馬雲效力，而是跳槽Google任亞洲區CMO，成為李開復的左膀右臂。
谷歌這一中文名正是出自他的手筆。
這一時期他的第二個兒子出生，為後來的創業埋下伏筆。
一年後，2006年底聯手邵亦波、孫至俊切入互聯網育兒領域，創立寶寶樹網站，針對-1到6歲嬰幼兒群體及家長。
2007年，寶寶樹上線。獲經緯海外1000萬美元A輪融資。
2008、2011年B/B+輪1000萬美元+。
2013年，成為全球最大母嬰社區。註冊用戶達1600萬，月活5500萬。
02
2014年，寶寶樹獲好未來(學而思)1.5億元人民幣戰略投資。
同年進入母嬰電商市場，完成社區+工具+電商閉環業務。
2015年獲聚美優品等3億美元C輪融資，希望結合雙方優勢，放大各自在擅長領域的能力。
2016年獲復星集團、好未來(學而思)、經緯中國等30億元人民幣D輪融資。
這一年開始更多的線下拓展、橫向拓展，打造社區、工具、電商等母嬰服務生態閉環，措索廣告、電商、內容付費、早教、大健康、金融等商業模式。
2017年，寶寶樹月活達1.39億，營收7.03億，盈利1.38億元。廣告和電商各半。
同年王懷南成為湖畔大學三期學員。
2018年6月與阿里達成多個層面的大規模深層戰略合作。
同年11月登陸港股,發行價6.8港元/股。
主要股東為王懷南家族及復星集團（25%左右），其次是好未來、阿里（10%左右）。
03
2018年首次實現了扭虧為盈。營收7.6億元，淨利潤為2.01億元。
在2019上半年，寶寶樹業績全面下滑：營收下降41%,月活用戶減半。市值跌掉6成，僅40億港幣。
年報顯示，直接原因是電商業務萎縮，廣告業務一枝獨秀然而也遭遇市場衰退的打擊。
成本方面，銷售費用、管理費用和研發費用都明顯上升，用於搶佔市場份額、品牌推廣、新業務拓展。
與業務直接相關的用戶規模，近幾年都呈下滑趨勢。
寶寶樹在近幾年的用戶流量下滑嚴重，2019年月活用戶從高峰期的1.39億降至8950萬，付費用戶數從360萬降至270萬。
目前寶寶樹原業務核心團隊高管幾乎全部離職，包括CTO、商務、廣告 、運營負責人以及知識付費、健康、內容等版塊負責人。
王懷南已因受拋售股票事實以及離職傳聞而被股東寧波銀行申請財產凍結。
他本人多次聲明不會離開寶寶樹。下半年將圍繞產品更新迭代、收入多元化、全行業整合和全球化四個方向進行戰略調整佈局。
王懷南邀請多年的商業合作伙伴邱肇祥入職COO。
邱肇祥是臺灣人，原為雅培亞太區負責人，擁有25年外企管理經驗。
據其介紹，他將帶領寶寶樹開拓線下業務，併購智能硬件公司，與某大食品公司開發女性飲品。
04
寶寶樹何以走到今天？
這與大環境有關，與競爭對手有關，更與自身的理念、策略有關。
2006年，王懷南接受記者採訪時表示，他看好寶潔的優秀團隊和多品牌戰略。
希望能夠用寶潔的方式做互聯網，推出不同的互聯網品牌。
管理大師德魯克說，
過去的成功和活動，往往演變成經營管理上的自我主義的資產，並且是神聖不可侵犯的。
但是，這些過去的成功和活動，最需要無情的檢討。否則組織的血液都流失到這種自我之中。
而且這種“經營管理上的自我主義的資產”，往往佔用了組織中最能幹的人才，卻還說那是值得的。
在PC時代，互聯網商業還處於萌牙階段時，重複過去的做法還有空間。
隨時移動時代的到來，打法完全轉變。
傳承自西方的百年營銷套路越來越無效。
互聯網企業只能在自己的實踐中從零開始重新摸索適合自己的道路。
這也正是民營互聯網公司崛起的原因所在。
看起來寶寶樹並沒有摸索出適合自己的道路。它一直在波濤中翻滾、掙扎。
05
市場分析顯示，伴隨嬰兒出生率下降、奶粉監管力度加強，母嬰電商經過幾年的熱炒，已經開始放緩。
廣告投放需要依靠用戶規模，而且不能過多擠佔社區內視線。
這對社區的用戶規模和內容都有很高的要求。
母嬰人群是一個不斷流動的群體。
拉新、粘住、流失，這三個步驟均是不可避免，沒有休息的時候。
這也就意味著，任何一個新的競爭者都有機會來搶奪市場。稍一鬆懈就會丟失戰場。
用戶的拉新和粘性，主要靠內容。內容應滿足用戶需求、體貼用戶感受。
這不是傳統的高高在上的“我要告訴你，我要教你，我要引導你”，
而是站在用戶同一邊，用平等友好的眼光一起來看，“我們需要什麼，我們想看什麼，我們喜歡什麼”。
這種差異，類似電視購物與網紅直播之間的差異。
在真正的用戶角度的思維意識的缺席之下，經過十多年的發展，社區內容開始下滑。重複、低質量，被掩蓋在龐大的用戶規模數量之下。
新產品的推出缺乏嚴謹的流程，用戶數據不充分。甚至有競爭對手產品經理公開發圖文譴責寶寶樹抄襲其產品。
雖然希望拓展新業務，但主要精力仍放在主營業務，對新業務缺乏足夠的耐心和投入，使新業務難以為繼。
07
內容的載體 —— 社區平臺的建設，同樣需要極致地思考用戶體驗。
寶寶樹母嬰社區誕生於PC端盛行的年代，從PC到WAP到APP，中間的過渡轉折非常大，用戶體驗需求改變非常大。
需要放下過去的成功經驗，以全新的思維、眼光來思考。
這時候，老一代IT團隊未必比年輕的團隊更有競爭力。
這也成為後來的競爭對手的機會所在。
小米是怎麼做的？把核心用戶加入到操作系統的打造、修改過程中來。讓產品完全吻合用戶的心意。
團隊和組織管理也呈現出渙散的狀態。
當下，寶寶樹老員工紛紛離職，空降高管難以服眾。2019年裁員總數達30% ...
缺乏一體化的團隊，企業將很難進行價值輸出。
08
重要感，優越感，主宰欲，人人喜歡，從渴望追求。
沒有獲得的，夜繼以日，輾轉反側。
一旦獲得，食髓知味，貪心熾盛，期望更多。
然而命運永遠都在開玩笑。
沒有恆常不變的幸福。沒有一勞永逸的成就。
唯一不變的，是變化。
在變化中，對某些人、事、物或者感覺的執著、不捨，將會成為一把鋒利的刀。
要麼刺向他人，要麼刺向自己。
最終必然走向兩敗俱傷的結局。
中國企業的創業成功率平均不到4%。
提前瞭解路上有哪些坑，或許可以減少創業者掉抗的危險。
就算不能完全避免失敗，至少可以延緩失敗時間的到來。
至少可以知道自己為什麼掉坑，掉的是什麼坑。
09
小結寶寶樹遇到的坑：
從PC端向移動端轉移的過程中，不能完全放下過去的思維、成功經驗，面對全新的未來，難以作出正確的決策。
在過去的思維之下，不能完全放下身段全心全意從用戶角度出發思考營銷、產品設計、用戶體驗。
沒有抓住電商，對廣告收入的依賴過重，在更加依賴廣告的過程中會加重對用戶的打攪，進一步推開用戶。陷入惡性循環。
團隊渙散使寶寶樹面對用戶的流失更加無力迴天。
可以考慮從強化用戶的拉新、粘性入手。
大方向上，核心是用內容吸引用戶。
加大對內容質量的審核，同時設計激勵用戶貢獻優質內容的機制，讓用戶在這個平臺產生主人翁的感覺。
強化用戶的“參與感”。有參與，有付出，就更容易粘在平臺上，不僅自己留下來，還邀請更多朋友進來。
在優質內容之外，優化用戶使用操作體驗 —— 更方便，更友好，更貼心，更少打擾，更多默默的幫助。
當粘性逐步提升，電商一塊可以考慮如何與淘寶、天貓合作，獲得合理收入，減少對廣告的依賴。
為做好以上工作，還要把員工激活起來。
基本的原則是，合理分工、合理分利。
基層管理人員把基層員工都組織起來，讓他們在工作中找到成就感、價值感，願意認真工作。
中層管理人員思考價值創造流程的整體效能，讓價值在鏈條中流動起來，找回企業的活力。
高層管理人員思考企業發展方向，包拓線下的、橫向的各種拓展合作，在有限度的試錯中小心翼翼尋找最佳策略。
參考書籍：德魯克《卓有成效的管理者》、包政《營銷的本質》
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