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一、固定加薪法
1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率、预算为员工增加固定收入。
利：员工有一定安全感。
弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。
利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。
弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入。
利：鼓励员工有更好的表现，学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。
4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。
利：做职业规划，留住核心人才。
弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。
弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。
利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。
弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情。
点评：固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。
二、特别加薪法
7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私人为员工发一些收入。
利：具有一定的隐秘性，能吸引到一些对收入有特别需求的人才。
弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，带来一系列的平衡性隐患。
8、增进补助：例如增设午餐补贴、交通补贴、加班补贴等提升员工收入。
利：丰富员工的收入，解决工作中遇到的福利、费用承担等问题。
弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放奖金或福利。
利：建立共同目标感，鼓励团队达成目标，丰富价值型收入。
弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标定得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。
利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。
弊端：做好筛选与规则，避免产生漏洞。
点评：丰富员工的收入是一件好事，但要分主次;奖励是奖励，福利是福利。将奖励与员工价值贡献相关联，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
三、弹性加薪法
11、考核分类：通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。
利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。
弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
12、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
弊端：由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度越来越低”等原因，常常遭致员工反感、抵制。
点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。
四、增值加薪法
13、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值。
弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整。
14、PPV：操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。
利：减少企业人力浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。
弊端：属于短期激励，设计难度大，对整体平衡性要求高。
15、合伙人：让管理层投入合伙金，共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。
利：双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。
弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。
点评：让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
下面重点介绍一下符合当今潮流的KSF薪酬模式，
私信“资料”送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?
1、安全感
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、激励性
KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？
KSF设计模板
这种薪酬模式有这样几种特点：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
5.。。。。。。。
销售经理（店长）的薪酬方案制定好，那业务员的薪酬怎么设计才更有效？
解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：- 1）回款率指标
- 2）高毛利产品销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）新市场开发销售指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户开发或服务成本指标
- 8）客户有效服务数量指标
- 9）协助开发产品指标
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
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