1、選擇你瞭解的魔鬼
不存在完美的管理者。如果每個人的缺點都遲早會顯現出來，那麼宜早不宜遲。
因此對於已經任命的管理者，對待其缺點和對待其優秀的品質一樣，應該同時加以考慮。
相反，如果過於關注候選者的優秀面，這種片面反而會矇蔽我們的雙眼，“他很擅長人際關係”“他很有遠見”……
如果失敗的前任不擅長人際關係，或缺乏戰略眼光，在選拔繼任者的時候，這些單個優勢就可能被放大。
如果不努力從合理和謹慎的角度去定義被選者的缺點，那麼他是不應該當選的。因為人總是有缺點的。
為了避免意外，這些缺陷應在反對管理工作問題的過程中仔細地加以判斷。
以前管理工作的績效也許並不能給潛在的接班人可靠的跡象，但它能提供一個窗口去發現前任管理者的缺陷，從而把我們推到下一個關注點。
2、傾聽被管理者的聲音
管理工作既在組織之內又超越了組織本身。
通常情況下，管理者是由管理單元以外的人來選出的。或者是董事會來選定首席執行官，或者由高級管理人員挑選基層管理人員。
這樣做的危險在於這樣選出的人可能更容易打動局外人，而他們和這些候選人並沒有日常交往的基礎。
相反，那些局內人可能對候選人瞭解更多。
領導魅力可以是選拔的標準之一，但不能將其當作主要標準。因為，太看重有性格魅力的管理者，組織難免會陷入困局：組織的管理者工作最終可能會以“對上阿諛奉承、對下強權鎮壓而告終”。
太過自信、花言巧語的人其實是沒有真正領導力的。
如果存在一個簡單的藥方，能夠迅速提高管理工作的有效性，那就是在遴選管理者的過程中，
要將發言權給那些最瞭解候選人的人，即那些被他們管理過的下屬。我這裡並不是倡導管理者一定要由內部人選舉產生，只是希望將內部人和外部人放在一起，來做相對平衡的評估。事實上，這種做法在醫院、大學和律師事務所都很常見。
3、一個外來的內部管理者
在某些領域有一種趨勢，在選拔高級人才的時候，人們更傾向於考慮局外人，因為“外來的和尚好唸經”。
但是，這樣的經會念歪，這些外來人並不清楚組織中真正的問題是什麼，他們不具備區分真正問題的能力。他們在大刀闊斧改革的時候，會將企業固有的核心和靈魂都改革掉了。
也許甄選委員會需要更多地關注他們所瞭解的人，知道這些人的缺點。但這些人也許合適，是因為他們非常瞭解組織中真正的問題所在。
實際上，甄選委員會也可以選擇曾經因為厭煩而離職的人。他們比較瞭解公司的實際情況以及存在的主要問題，所以他們可能適合對公司進行變革，有新的思路和方法來應對公司的老問題。
更重要的是，有內部人能夠對這個人的優缺點加以評估。
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