俞敏洪曾說過:"在這個重新界定的時代,誰把自己當老闆看,誰死得最快!"事實上,在當下共享經濟的發展趨勢下,企業如果還是"一人堂"恐怕不會長久。來看一個很有意思的小故事:
一位身價過億的"老闆",經常告訴自己的員工不要喊他為"老闆",因為他一直把自己當作是公司的合夥人。他經常這樣說:"公司不是我一個人的公司,是所有持股者的公司,我也是其中一個,所以我是一個合夥人!"。
由此可見,真正的老闆會把自己定位為合夥人,從不以老闆自居。所以,企業內部傳統的老闆概念也就"死"了。
事實上,很多企業從創立時就實施合夥制,那麼貫穿這些企業的也往往是"合夥人"文化;而更多的傳統"老闆制"企業也慢慢泯滅。
廣義來看,合夥人是員工和股東的身份合體,持股員工數量可眾多,譬如萬科的合夥人制度就涉及逾千員工。為此,萬科總經理鬱亮稱:"我們的重點不是持有公司股票,重點是和股東形成新的利益機制,員工跟股東變成同一個身份——合夥人身份。"
從狹義方面來看,合夥人指的是持股較多的骨幹,特別是高管級別的聯合創始人。例如小米就有7個聯合創始人,小米董事長雷軍指出:"小米公司有一個理念,就是要和員工一起分享利益,儘可能多地分享利益。小米剛成立的時候,就實行了全員持股、全員投資的計劃。"
很明顯,合夥制對傳統僱傭制有著巨大的顛覆:從資本僱傭勞動,更多變為資本與勞動的合作;從單純的打工仔變為合夥人,資本與員工更多地融合;在治理權力方面,股權結構更加優化,分權成為常態;員工之間更多的體現為合夥與相對平等的關係,而非傳統的上下級關係;內部監督更有力,部門之間的隔閡會變小;資本、員工之間的利益分配更公平;企業的運營風險會降低,發展會壯大,每個人都是創業者,而不再只依賴車頭的動力。
如今對企業最重要的不是資本,是人才。合夥制企業能很好地將人才籠絡在一起,為組織注入更多的新鮮血液,帶來更多的發展機遇。
這樣看來,合夥制大有"星星之火燎原"的態勢。可以說,企業若不懂合夥,必將散夥!
合夥制突破了傳統股權制度,甚至在美國資本市場,承認同股不同權,人力資本具有比貨幣資本更大的話語權。所以我們看到阿里巴巴的團隊只佔到整個股權的10%,但卻有充足的話語權。軟銀集團就是阿里巴巴的最大股東,但是軟銀集團必須要把其所持有的不低於阿里30%普通股的股票權置於一個投票信託管理之下,受馬雲及蔡崇信控制和支配。這就是
AB股結構模式。這種結構充分體現了人力資本在企業價值創造中的主導作用。也足以證明,創始人與人力資本不僅要獲得價值權,同時要保證核心人才隊伍對企業的控制權。 因此,合夥人是分層的,如阿里巴巴的馬雲和蔡崇信是永久合夥人關係,但是普通合夥人卻有30多個,另外還有其他的榮譽合夥人。這樣的分層合夥體系能夠保證創始人對企業擁有絕對的控制權。
當然還有一種方式是改革股權分配。例如,華為實施的是全員持股計劃,員工持有虛擬股權,實際上是利潤分享計劃。意即員工只要在華為工作,就有股權;離開華為,企業會以淨資產的方式將股權收回,剩餘的股權會再賣給新員工,這樣一來,企業內部退出的原有持股人不會再分享企業利潤。所以,華為總裁任正非個人雖持股1.24%,但從某種意義上來說,他卻是100%的"控股",因為員工拿的都是虛擬股權,只享受利潤分紅而已。
還有一種是小米與萬科實行的事業合夥制。企業找到那些最能幹、最有意願乾的創業者成為合夥人。這種凝聚人才的合夥制必將成為未來的主流模式。
無論什麼類型的合夥制,最主要的特點就是信息共享、責任下沉、權力下放、利益共享。領悟並做到這幾點,你的合夥制思維就已經形成,只要不斷堅持,持續調整,你的競爭力就會越來越強,事業就會越做越大。
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