企業沒有績效，就沒有生存和發展權，但績效管理是一個世界級管理難題，企業沒有績效管理萬萬不行 ，但很多公司卻因為有了績效管理導致麻煩不斷，工作效率下降，困惑不已。
那到底我們要不要做績效管理？應該選擇哪一種或多種的績效管理的工具呢？
今天Y先生將繼續從實踐操作的角度，與大家分享績效管理方面的內容。
企業想要生存和發展就需要不斷創造卓越績效，以實現企業持續健康成長。
雖說KPI主要以財務性和結果性指標為主，確實可以有效的配置資源，以實現不對稱資源傾注，推進關鍵績效結果的實現。但這種方法很容易就忽視了企業中長期戰略能力建設，因為它過於追求股東價值最大化，而忽視了很多相關利益者的價值訴求，嚴重的，還會出現不利於企業持續成長目標的實現的情況。
綜合平衡計分卡，簡稱BSC（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院卡普蘭（Robert S. Kaplan）與諾頓（David P. Norton）於1992年提出的企業績效管理工具。
BSC是最初提出的一套，它能夠讓高層管理者快速、全面考察企業的經營業績的評價系統。
它主張從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個維度來評價企業業績。
發展到今天，BSC已迭代到了4.0的版本了，它不再僅是一種績效考核工具，而是上升到了戰略研究、制定、執行及戰略協同的有效工具。
能有效連接戰略規劃與戰略實施
運用BSC框架及四大方面的相互驅動的因果關係，結合關鍵績效要素可以繪製企業的戰略地圖，描繪出企業戰略要素的運行軌跡及相互關係，使BSC從一種考核工具上升到戰略制訂和執行的工具。
能有效平衡企業價值系統
BSC有效平衡了短期和長期目標、財務和非財務目標、滯後和領先指標、外部和內部業績視角。
財務目標始於企業的戰略目標，但財務指標來自於為外部客戶創造的價值，要實現挑戰性的財務目標值，必須要滿足或超出客戶期望，同時要加強內部流程和學習與成長層面的變革。BSC
既是一套解釋和鏈接企業戰略的工具，同時，也是一種長期讓組織自我變革和驅動的機制。
BSC有助於將企業的評價系統變為管理系統，通過明確戰略共識、傳遞溝通戰略、戰略落實到人、預算體系配套、細化行動方案、定期戰略研討、反饋及改進提升等方式，將企業各價值要素協同形成合力。
是一種戰略溝通和共識機制
利用評價維度和指標，BSC可以把複雜的、模糊不清的概念，轉變為讓管理者達成共識的目標。同時讓管理者明確業績同各模塊與行為之間的聯動關係，有利於瞭解企業全貌，並切實履行自身的定位和職責。
圍繞以上特點，從“平衡計分卡”開始，卡普蘭和諾頓一共出版了五本書，來系統闡述平衡計分卡的迭代與進化。要全面系統地瞭解四代平衡計分卡的發展過程，大家可以系統地讀一下這五本書。
《平衡計分卡：化戰略為行動》
提出了著名的四個層面框架，即財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。財務層面是衡量戰略成功的最終標誌，其他三個層面是財務成果的驅動因素。
《戰略中心型組織》
提出成功實踐平衡計分卡的五大關鍵性成功因素：由高層領導帶動變革、將戰略轉化為執行層面的語言、以戰略為核心整合組織資源、將戰略落實為每個人的日常工作、讓戰略成為持續性的循環流程。
《戰略地圖：化無形資產為有形成果》
強調使用統一的模板來描述戰略，提出四個層面的12個戰略要素，分別為：財務層面的營業收入增長和生產率提升；客戶層面的產品/服務特徵、客戶關係、品牌與企業形象；內部運營層面的運營管理、客戶管理、創新管理和社會責任；學習與成長層面的三項無形資本，即人力資本、信息資本和組織資本。
《組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力》
給出了大型企業組織協同的8個關鍵點：集團戰略更新、集團與董事會協同、集團戰略與職能戰略協同、集團戰略與SBU戰略協同、SBU戰略與客戶協同、SBU戰略與供應商協同、SBU戰略與支持部門戰略協同、SBU職能戰略與集團職能戰略協同。
《平衡計分卡戰略實踐》
詳釋了企業組織實施平衡計分卡的六個步驟：制定戰略、規劃戰略、分解戰略、規劃運營、回顧戰略與運營計劃執行情況、檢驗與調整戰略。
從特點上來說，平衡計分卡更加適合規模較大、相對成熟的企業，尤其是企業度過了一次創業，進入二次創業時期，要追求可持續發展，要追求長期跟短期的平衡，財務績效和非財務績效的平衡，企業內外的平衡時，平衡計分卡為企業家及高層提供了一個系統的戰略績效思維框架。
但企業的發展現實是，不平衡是絕對的，平衡是相對的，所以就績效考核和管理而言，我還是主張用平衡計分卡的思維框架，考的還是KPI。
績效管理是戰略目標層層落實的有效工具，無論是華為的BEM績效管理體系還是華潤的6S績效管理體系，起點都是從戰略目標的確定，通過集團層面的目標確定，分解到事業部/分子公司層面的績效目標，從事業部/分子公司層面的績效目標分解到部門層面的績效目標，再細分至個人層面的績效目標。華為通過BLM+BEM+PBC的考核體系，將市場洞察、戰略目標、關鍵任務、績效閉環、個人績效承諾構建成一個有機整體，並通過年度例行的績效目標溝通、確定、執行、反饋、覆盤、改進等階段，真正實現目標一致，上下同欲。
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