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精彩回顾：
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析，有效果才是硬道理
在薪酬绩效考核过程中，企业管理者可能会有这样的烦恼：“该如何运用科学的考核方法更有效地进行员工的绩效考核评估”？所以根据企业的实际情况选择有效的绩效考核方法是企业人力资源主管十分关切的问题。一般而言，大多数企业采用的绩效考核方法大致有6种，即KPI绩效指标法、目标管理法、平衡记分卡法、360°反馈法、PDCA管理循环法和KSF薪酬全绩效模式，下面给大家详细的讲解下每个模式的区别。
提炼关键绩效指标—KPI绩效考核法
KPI绩效考核(Key Performance Indicator)也称为关键绩效考核，是企业最常用的绩效考核方法之一。KPI绩效考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表工作绩效的关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI为什么已经过时？小微企业为什么要慎用KPI？
曾经工作的一家企业，做了三年KPI，虽然对企业发展有一定的贡献，但到了第四年，公司决定取消KPI，改为项目管理。经验证，项目管理的难度与成效还不如KPI。不过，这家企业很矛盾，对于是否恢复使用KPI模式，很是纠结。
一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。
二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。
三、KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。但对小微企业而言，更关注短期成效。
四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。
（图：KPI考核表）
实际上，KPI绩效考核管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。管理者给员工设立工作目标的依据来自部门级KPI，而部门级KPI又来自于企业级KPI。
KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：
- 1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。
- 2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
- 3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
- 4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统做法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
考核任务完成情况—目标管理法
美国管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”的观点，他认为目标管理能够让企业管理者员工亲自参加工作目标的制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工的目标。这即是目标管理法的雏形。
目标管理法(Management by Objectives,MBO)是指由企业管理者和员工共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。一般而言，目标管理法应遵循一定原则，具体如图。
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，很少出现考核失误的情况，企业管理者可以结合考核结果对员工提出合理化的工作建议。因为目标管理的过程是管理者与员工共同参与的过程，所以目标管理既能够提高员工的工作责任心和事业拼搏心，又能够改进组织结构的职责分工。
但是目标管理法也存在着一定的缺点，例如，由于考核目标的授权划归一个部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。另外，不同部门之间难以设立统一目标，无法实现不同部门之间工作绩效的横向比较。
多维度考核—平衡记分卡法
平衡记分下法是从财务、客户、内部运营以及成长4个角度将组织的战略落实为可操作衡量的指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡记分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。因此，平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
（1)平衡记分卡的设计原则
平衡记分卡法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，应从4个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客以及财务，具体设计原则如下。
财务指标和非财务指标的平衡：企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少；即使有对非财务指标的考核，也只是定性说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
企业的长期目标和短期目标的平衡：平衡记分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡记分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
结果性指标与动因性指标之间的平衡：平衡记分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
企业组织内部群体与外部群体的平衡 ：平衡记分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程为内部群体，平衡记分卡可以发挥在有效执行战略过程中平衡这些群体间利益的重要性。
领先指标与滞后指标之间的平衡：财务指标是一个滞后指标，其只能反映公司上一年度发生的情况，不能直接反映出企业如何改善业绩和可持续发展；而财务、客户、内部流程和学习与成长3项指标属于领先指标，能预测到企业的发展趋势。
平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡以及管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以，平衡记分卡能反映组织综合经营状况。使业绩评价趋于平衡和完善，有利于企业的长期发展。
(2)平衡记分卡方案的设计
平衡记分卡是从4个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，其基本原理简述如图。
第一层面是财务业绩指标。财务业绩指标可以显示企业战略及其实施和执行是否对企业盈利做出贡献。财务目标通常与盈利能力有关，其衡量指标包括营业收入、资本报酬率和经济增加值等。
第二层面是业务流程层面。在业务流程层面中，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对财务回报的期望。
第三层面是客户层面。在客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场以及业务单位的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率以及市场所占份额。
第四层面是学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善必须建立的基础框架。为了提升员工的整体素质和能力，企业应该加强对员工学习和成长的关注度，如员工满意度和员工培训和技能等。
平衡记分卡法可以克服传统财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，进行形成集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科学管理系统。
全方位的考核——360°反馈法
360°反馈也称“全视角反馈”，是被考核人的上级、同级、下属和服务的客户等对考核对象进行评价，通过汇总各方面的意见，清楚考核对象的长处和短处，进而达到员工薪酬绩效考核的目的。如图所示为360°反馈法的基本原理。
360°反馈法具有全员参与管理、信息收集对称以及减轻管理者日常管理压力等特点，是广大企业主要考核管理办法之一，但是在具体实施过程中也出现了企业人际关系紧张、评估结果可信度低以及评估过程复杂等问题。为了解决这些问题，需要从考核目的、考核能力模型设计以及考评沟通3方面来考虑。
(1)考核目的
明确考核目的是实施薪酬绩效考核的出发点和落脚点。概括而言，考核的目的主要对被考核者工作能力、工作态度、执行力、心理素质以及岗位胜任能力等多方面的考核，而360°反馈法正是最佳的考核方法。
尽管考核结果是360°反馈评价中最关键的一个环节，但是考核结果能否改善员工业绩，在很大程度上取决于考核结果的反馈。考核结果反馈是一个双向的指标，一方面，考核人员应该就评价的准确性、公正性和客观性向管理者提供反馈，精准地记录员工在工作过程中突出的业绩以及不足之处，让管理者了解员工的实际工作能力；另一方面，考核人员也应该向员工提供区健结果，以帮助员工提高能力水平和业绩水平。
(2）考核能力模型设计
360°反馈法的实际效果与能力模型的有效性是分不开的。借鉴国外企业的能力模型设计，能力模型设计应主要包含以下3方面。
专业能力：考核者保证工作质量必须具备的能力，如售后维修人员需具备专业维修技能、责任承担力以及沟通能力等。
附加能力：考核者创造高附加值必须具备的能力，如公关人员需具备公关能力、丰富的人际关系资源以及处事不惊的沉稳力等。
分担能力：考核者为主管分担工作的能力，如市场部人员需要具备决策能力、商机敏感度以及逻辑分析能力等。
(3)考核沟通
薪酬激励绩效的考核对象名单确定后，考核主管可与考核对象进行一对一或者是一对多的访谈，以了解他们的工作情况。
此外，还可与考核对象的下属进行座谈，了解他们对主管的看法，例如团队协调力、任务部署效率、沟通能力以及问题处理能力等。这样能够确保考核主管更加全面地了解考核对象的具体情况，以保证薪酬激励绩效考核的公平性。
闭环循环考核—PDCA管理循环法
PDCA,即计划（Plan)、实施（Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。图为PDCA管理循环的基本原理。
首先是计划阶段。企业管理者通过员工的薪酬实际情况调查，了解员工对薪酬满意度、薪酬改进意见以及企业发展的期望，从而制定出符合企业当前阶段的薪酬激励方案。
其次是实施阶段。企业开始正式实施薪酬绩效激励方案，在该阶段的重点工作是实施、监督、指导和收集信息，为下一阶段工作做好准备。
接着是检查阶段。该阶段主要是在薪酬激励方案计划执行过程之中或执行之后检查薪酬激励方案执行情况，看薪酬激励方案是否符合计划的预期结果效果。
最后是行动阶段。该阶段主要是根据薪酬激励的检查结果，采取相应的措施。总结上一阶段中做得好的地方，并且将遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。
关键成功因子——KSF薪酬全绩效模式
KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
KSF的重要理念：
- 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
- 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；
- 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
- 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
- 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
- 1、将企业目标转化为员工目标
- 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
- 3、将笼统的职责转化为清晰的价值
- 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
- 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
- 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
KSF薪酬全绩效模式操作指引
一、指标数量：
1、中高层：6-8个，最多不得超过10个。承上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。聚焦重点。
3、操作层：3-5个。项目多、指标少。
二、指标权重：
1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：
1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：
1、如果全年波动不大，用1个平衡点。
2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
5、如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定
1、基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
举例KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
企业实施KSF后，企业的利润提升明显，事实胜于雄辩
KSF落地应用3个月的显著变化
- 1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。
- 2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。
- 3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。
- 4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。
KPI与KSF的区分？
- 1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子；
- 2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
- 3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；
- 4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；
- 5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。
从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
- KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。
- KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
- KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。
员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有特别的好感。
- KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。
- KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。
这样做有什么好处呢？
对员工来说，
- 我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
- 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
- 薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
- 员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
- 避免了养“闲人”的情况
- 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
- 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
- KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
- 1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
- 2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
- 3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
总结：
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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