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導語：
在職場，招聘是公司頭痛的問題，但也是必須解決的問題，特別是工廠的招聘。如今，在工廠裡很難招到工人，一些工廠無法正常運營，導致無法向商家供貨，這最終導致工廠關閉；也有許多工廠仍然可以繼續運營。只是面對工人數量的不足。
何總在東莞開了家機械廠，今年招聘方面是經營7年以來最為困難的一年。每年的3-4月是招聘旺季，往年還好，今年的狀況卻讓他頭疼：招不到人了，特別是90後。今年，何總想最多的問題就是：為什麼他給員工的薪酬比別的廠都高，住宿還是全新的，但就是招不到人，特別是90後，情願去送外賣也不願意來工廠打工！
在工廠找份工作是許多70後和80後工人的想法，他們中的大多數人的文化程度不高，只能在工廠找工作養家餬口。這類人也不喜歡隨便換離職，因為一旦他們離職了，家庭的經濟壓力就會壓倒他們。既然工廠的主力軍多為70、80後，為什麼很多工廠主說招不到人了？現在沒有人願意到工廠工作嗎？
但許多老闆認為70後思維落後，許多事情需要教幾次，然而，90後思維靈活，學習速度快，更重要的是，在工廠工作，經常不得不熬夜加班。如果工人的體力跟不上，會導致做事效率低，跟不上產量，不能按時交貨。
所以現在工廠老闆說的招不到人，指的是招不到年輕的工人。
為什麼現在的年輕工認這麼難招呢？
網上也有很多網友在討論過這個話題，這裡小編總結了下：
1.成長曲線緩慢：製造需要掌握的知識太多，師傅又不願意帶徒弟，自己學需要走很多彎路，其中過程會很痛苦。
2.容錯率低：製作出來的東西如果有問題，一般人一眼就能看出來，不像電氣和軟件只需要改改線路和程序就好了，一般人也看不出什麼門道，也不會對你指指點點。
3.工資低：這個是硬傷，設備人力投入大，稅收高，老闆利潤不高，員工工資上不來。
4.現在年輕人寧願去送外賣都不願進廠打工了。
5.在工廠打工，找個過日子的都難，去相親還容易被嫌棄。
......
是的，不知受到什麼影響，工廠工人不受人尊重，工資又不高，並且還需要掌握很專業的技能，社會上這個職業多被農民工取代，隨著社會的進步，農民工的不足，真正具有理論知識、動手能力，創新能力的技術工培養不出，這將會放緩中國科技，生產製造的步伐，增加發展的成本。
而如今，流水線上的工人反倒成了流水線，導致製造業出現貧血甚至大面積失血。
工廠工資低，加班多，吃得不好，住宿條件差，管理太嚴格，這是員工不能留用的主要原因。外賣管理不太嚴厲，有自由空間，勤快點掙得比工廠多，這就是企業為什麼招不到年輕員工的原因。
解決方法
目前，許多企業的分配製度落後且不科學，主要是由於“按勞分配”績效考核體系的缺失或扭曲。大多數公司沒有有效的績效考核制度，或者有些制度無法實施或不會實施。由於薪酬制度的變革可能直接導致勞動力成本的變革，大多數企業管理層並不熱衷於這種變革和改進。從整體管理過程來看，薪酬管理是企業人力資源管理的重要組成部分，尤其是對企業底層員工來說，薪酬的激勵可以說是員工工作的最大動力，也是提高員工工作效率的最大動力。
那麼對於二線操作層來說，該用什麼樣的薪酬模式去激勵員工，去激發員工的積極性和主動性呢？
一、短期激勵-PPV產值量化模式
PPV產值量化模式是一種潛能驅動模式，是一種基於個人產值與價值的激勵性薪酬模式。
產值量化考核是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化考核計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，解決了員工工作積極性和主動性、跨部門工作、複合型人才、員工加班工作、主動付出等企業管理困惑，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV的設計步驟：
第一步，分析，崗位重點分析：工作事項、花費時間、分佈規律、工作強度難度、工作價值、測量方式。
第二步，量化：找出易測量的部分，並對易測量的部分進行時間、數量、價值分析，易測量的部分為工作總量的30%~50%。第三步，定價：初定易測量部分的工資佔比，並分別定價。
第四步，歸類：崗位產值，指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分。公共產值，通過培訓或指導，可以公開招募執行者。第五步，測算：測算各崗位的可能性收入，通常，測算後的工資會低於原工資。
第六步，打包：對不易測量部分進行分類打包，並建立管控標準。
第七步，開放：開放更多的公共產值，進一步提升人效。
第八步，優化：不斷調整、修正、擴充產值項目。
二、長期激勵-OP合夥人模式
OP合夥人模式是增量價值的一種體現。也是員工參與企業經營的一種模式。更是企業充分調動員工積極性和工作狀態的年度激勵方式。
有一老闆3年前就打算給團隊做股權激勵，想來想去到現在什麼也沒做。這3年來，管理團隊流失大、人心不穩、業績下滑、利潤微薄，而老闆操心過度身體也不好。 假設企業年利潤500萬，讓老闆拿100萬出來分給團隊，老闆可能心有不甘，但如果團隊將利潤提升到700萬，從增加的200萬中拿出利潤分享給團隊，相信很多老闆是願意的。而且，由於激勵是來自增值的部分，老闆願意拿出更大的比例，因為這並不會增加企業的激勵成本，反而會促進企業獲得更大的利潤。
這就是OP合夥人模式。當員工收入高了，開始關心企業的經營成果了，而且注重自己的價值與貢獻，這樣的激勵既能把人留下來，更能激勵他去創造。
合夥人模式與股權激勵的區別
OP合夥人又分IOP內部職業合夥人模式和POP內部項目合夥人模式。
IOP 內部職業合夥人模式
IOP 內部職業合夥人模式：通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值）,將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨幹投入合夥金，共同參與公司經營，並根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。
IOP 的焦點在於讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，並共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。
POP 內部項目合夥人模式
POP 內部項目合夥人模式：將公司經營內容從多個維度進行切割，並從中找出具有較大增值空間的經營項目，讓貢獻者出錢出力地參與該項目經營，並根據投入與貢獻狀況獲得該項目增值利潤的分享。
POP 的焦點在於讓更多的員工參與企業經營的過程，員工既出錢又出力，根據增量經營成果進行分配，實現全員經營。
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