【搜狐經驗分享：互聯網是一種思維方式】
互聯網不屬於“某一個”行業，而屬於“每一個”行業，不管這些行業是否願意接受它，是否準備好擁抱它，互聯網只是一種技術平臺和工具而已。
平臺思維：整合優化學習資源
所謂“平臺思維”，是指開放、共享、共贏的思維。平臺模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈，以善用現有資源和優勢。
互聯網企業的員工大多是高學歷、高素質、高個性和高智商的“四高人才”。人員發展速度之快，學習力之強，讓企業培訓，尤其是全員普及和提升類培訓任務相當艱鉅，所以，形成了內訓力不從心的局面。
眾包思維：創新“高參與感”的學習模式
眾包，是以“蜂群思維”（指一種集體思維，由許多獨立的單元高度連接而成的一個活系統）和層級架構為核心的互聯網協作模式。
“創新思享匯”設立的初衷是源於張朝陽“打通各部門血脈”的理念，旨在整合公司信息、資源以及人才，打造各部門交流的學習平臺，發掘人才，聚會思想。但是隨著平臺關注度的日益升溫，逐漸演變成了“一人有難，大家來想招兒”的智慧共享平臺。
【騰訊經驗分享：與互聯網共舞 重點培養核心人才】
對於騰訊來說，業務和資金都不是最重要的，業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的，是最寶貴的財富。——馬化騰
互聯網人才培養模式分享
2007年8月，騰訊學院正式成立，為所有員工的學習與發展搭建平臺，致力於成為互聯網行業最受尊敬的企業大學（見圖表1、圖表2）。
企業文化全面滲透
騰訊除了為每位新員工配一位導師，在輔導專業技能的同時幫助新人們瞭解騰訊文化外，還會安排他們參加一系列豐富完整的新人培訓，其中有工作經驗的新人會經歷一個項目——“騰訊達人”訪談。
新人入職的第一週可自由組合，隨機採訪公司內的老員工，請他們講述在騰訊的經歷和故事，感受老員工對騰訊文化的切身體會。通過這種感性且近距離的接觸，深入理解騰訊文化。
最後，新人們要把訪談結果帶到“企業文化”的課堂上，與同學們分享達人故事。經過幾年的積累，將這些案例整理成書——《達人秘笈》。
另外，在後備幹部的培養項目中，專門安排了經營理念、管理理念研討沙龍等活動，讓學員與騰訊的創始人和高管互動，更深入地瞭解騰訊文化背後的故事，加深對騰訊文化的認知。
核心人才重點培養
騰訊一直都非常注重從內部盤點和發掘有潛質的員工，並重點培育，特別加強在實際工作中的崗位鍛鍊，以培養出一支核心人才隊伍和優秀的管理人員。
2006年開始推出“潛龍”“飛龍”“育龍”系列，不斷培養內部不同層級的儲備幹部。後續推出“攀登”“飛躍”項目，不斷培養專業技術人員中的潛才。通過評測中心、行動學習、面授課程、研討沙龍、標杆學習、壓擔子等多種培養形式的混合設計，全面快速地提升核心人才的相關能力。
培訓形式豐富有趣
單一的課堂學習難以在這樣一批充滿活力的年輕人中產生效果。一方面，除了面授學習、e-learning課程、直播課堂，騰訊還在努力拓展學習渠道，比如正在建設移動學習平臺等；另一方面，為了有效提高員工參與的興趣，設置了多種豐富有趣的人才培養形式。
·創意馬拉松
騰訊學院會定期在員工內發起創意馬拉松，將有想法、有興趣的員工組成不同的創意戰隊，每個戰隊都將經過幾十個小時的連續作戰來實現他們共同的創意，最後，向公司的核心專家團彙報，評選出最優項目。這些項目可能會幫助公司的某些產品找到新的發展方向，這個活動也有效營造了公司的創新氛圍。
·BarCamp研討會
BarCamp研討會的方式被引入在騰訊學院的各個培養項目中，這是一種由參與者提供議程內容，參與者相互分享經驗的工作坊。研討會的焦點在於如何解決大家在工作中遇到的各類問題，通過彼此的分享、支招，共同解決實際困難。
·量身定製領導力項目
2013年，針對公司的技術幹部群體，量身定製了一個領導力發展項目，結合“趕集場”的面授研討，研發出18個管理情景案例，同時通過PC和開發的App（取名“蜘行”，取“知行合一”之意），請大家在線上進行練習和討論。
實踐中，學員們還使用了結對子、學習圈等多種豐富多彩的培養形式，寓教於樂，充分調動互聯網從業者的參與熱情，有效提升了學習效果。
課程內容注重實用
目前，騰訊學院共有360多門內部開發的面授課程，多數為半天以內，保證在儘量不佔用員工太多工作時間的前提下，加速員工成長。
·課程設置“短、平、快”
騰訊學院對現有的2600多門網絡課程秉承著“短、平、快”的思路進行設置，力求做到碎片化網絡課程，提升日常學習的有效性。比如把課程進行碎片化，組編成不同的小話題，每個話題時間在五分鐘以內，再加上標題，使學員易於學習。
·跨領域開拓視野
員工必須要能夠跨領域思考，才可能擁有不斷創新的源泉。在人才培養中我們也有意識地增加了一些環節。比如，在培訓計劃中放開界限，允許員工選報非本職業通道課程，為其提供跨領域學習的機會。
【蘇寧轉型經驗：先人後事。讓合適的人入局，不合適的人出局】
蘇寧正在從傳統零售大亨的“神壇”走向具有互聯網思維的年輕人身邊。
關注人才培養的多元化
蘇寧基於互聯網平臺打造的新商業模式，需要每個蘇寧人轉變思維方式和觀念與之相適應，並轉化為自發、自覺的內在驅動力。
2013年，蘇寧更加關注人才的多元化，重點招聘具備技術能力和創新精神，且熱衷於探索互聯網前沿技術的新型人才，對原有員工開展大面積、廣幅度的培訓，提出了“新蘇寧人”模型（見圖表1）。
增加大量互聯網內容培訓
2014年，蘇寧大學在培訓內容上增加了大量互聯網知識的傳授。圍繞“思維轉變、管理和專業提升”，持續推出內部戰略解讀、外部考察交流、蘇寧講壇、高管MBA、在職領導力專題等培訓服務，優化員工知識結構，激發個人創造力。
2014年1月，“新環境下的互聯網思維”講壇吸引了總監級以上高管72人報名，經理級130餘人報名。自此，蘇寧正式啟動“互聯網思維轉型項目”系列學習活動。
用人打破過去的定式
互聯網化的蘇寧，需要大量知識型、專業型、開放型的互聯網人才，所以，蘇寧在用人的過程中打破過去的定式——層級發展的晉升結構，按照新的互聯網模式去選擇、培育人才，優化管理模式，激發每個人的創造力。
“新蘇寧人”較之以往，更有激情，對學習創新能力的要求更高，而且改變過去評估方式，以創造價值的結果意識作為衡量“新蘇寧人”的重要標準。
引進成熟人才
伴隨著大量新業務體系的發展，蘇寧從社會引進中高端乃至領軍人才，帶領並培養新的業務團隊。
2013年，蘇寧提高精準獵聘能力，人力資源體系重點針對電商、IT、物流、金融、電信等領域，在總部層面引進經理級以上中高層成熟人才150餘人。
校園招聘新變化
2013年，蘇寧強化“1200工程”由數量導向轉為質量導向，改進蘇寧管培生計劃。
以“新蘇寧人”為標準，定向引進高素質大學生，由副總裁級高管帶教，並採用專項培養計劃，為集團互聯網轉型提供長期可持續的高智力人才支撐。
組建系列二級學院
為了適應集團各項業務的發展，蘇寧大學組建了電商學院、IT學院、開發學院、開放平臺培訓中心、物業學院、網絡大學等一系列二級學院，全面加強互聯網知識技能培訓。
2013年，蘇寧與二十餘家合作伙伴開展了63次聯合培訓，為6921名員工提供了互聯網營銷、商務禮儀等培訓課程，幫助員工適應互聯網零售的新要求。
員工加速績效兌現
為激勵員工快速成長，蘇寧在原有薪酬體系基礎上，著重增加短期考核激勵手段的應用，加快績效兌現。
通過基本考核、單項考核、項目考核、半年度/年度績效分析等方式，充分調動員工工作積極性。
提出戰略執行“三效法則”
2013年作為蘇寧互聯網戰略執行年，成效並不顯著。過去上傳下達的執行力與轉型中的蘇寧，並不匹配。
互聯網時代的執行力不同於連鎖時代標準化複製的模式，面對大量新業務和傳統業務的新要求，蘇寧提出戰略執行的“三效法則”，即用戶體驗講效果、經營創新講效益、制度優化講效率，要求蘇寧各項崗位將此作為“基本法”創新執行。
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