激励陷阱
激励是企业人员管理的一种重要手段。它能有效协调员工与企业目标之间的关系，充分调动员工的主动性与创造力。
但如果采取的激励措施不当，就很难达到一个理想的激励效果。我们把这些不恰当的激励措施称为“激励陷阱”。
制定激励方案时，不考察员工的特性公司在为员工制定 激励方案时，不要千篇一律，而要按照员工特点的不同来制定相应的激励方案。
举例来说，如果员工能够勇担重任且很有发展前途，就可以考虑采用晋升激励或者股权激励的方式；如果员工的职位、能力一般，就可以采用奖金激励的方式，来促使其努力工作。
此外，如果员工的年龄层次不同，也可以采用不同的激励方式。
比如，对于年龄较大的员工，要注重其工作的稳定性，所以在其工资的构成中，将固定工资的比例适当提高，而奖金的比例则可以相应地减少。
对于大学刚刚毕业的新员工来说，应注重公司能够为其提供一个充分施展才华、发挥潜能的舞台，所以对其在职位上的激励可能要比在薪酬方面的激励更有效。
因此，在他们的工资构成中，可将固定工资的比例调低一些，而将奖金的比例适当调高一些。
设定奖励的上限很多公司都会设定奖励的上限，而且往往只有表现最突出的员工才能够达到这个上限。
例如，公司把获得1％提成的销售上限设置在每个月业绩不超过50万，如果超过50万就不能继续获得提成。
如果这样设定，就会让一位非常出色的销售人员确保其月度销售业绩保持在50万元左右即可，因为再高的销售业绩（超过50万）也没有实际意义。
这个激励措施能够反映出公司的真实想法，也就是说，公司根本不愿意为超过50万以上的业绩来支付提成，也显然说明他们并不希望员工的销售量超过这个数字。
但如果所有的员工都按照这个标准去做的话，结果就是无人能够超过这个上限。
这样，公司制定的奖励上限的制度就会成为阻碍公司业务发展的一个瓶颈。
员工的晋升激励未能得到正确使用员工的晋升激励也是一个非常重要的激励方法。但晋升激励的效果，取决于员工晋升的概率，以及职位提升后的收入增加情况。
如果员工得到提升的机会太多或者太少，激励的效果就很难体现出来。
因此，在公司的组织架构上，应该考虑到晋升概率的大小、晋升职位的数量以及晋升时间等因素，这些都会大大影响员工的工作动力和对自身前途的期望。
举例来说，如果公司的发展速度非常迅速，就会有很多新的晋升职位不断出现，这样，对员工应当以晋升激励为主。
但当公司的业务出现萎缩，并逐渐减少管理层的数量时，应当考虑以奖励为主的激励措施。
激励措施中的考核标准不统一公司制定奖励措施，肯定是为了让公司的业务更好地发展。但如果激励制度的考核标准不统一、不规范，那么在执行阶段就会出现问题。
例如，通常情况下，公司为了提升销售额，就会为销售业绩高的销售人员提供一定的奖励。
这种做法本身并没有什么问题，但关键的问题是，达到什么样的业绩才应当获得奖励呢？
如果公司按照销售额来计算业绩的话，就可能出现部分员工私自降低销售价格，甚至为了提高销售量，而把销售价格降到公司的底线，最终导致销售量上去了，利润反而降低。
这种并不完善的激励方法根本不利于公司的良好发展。
因此，对销售人员来说，最合适的考核标准应该是能够为公司带来最丰厚利润的销售业绩，即销售人员应该因为创造销售利润而获得公司的奖励，绝不能只把关注点局限在销售业绩的总额上。
只有这样，他们才会更有动力在销售更多产品的同时，还能确保销售价格能够为公司带来丰厚的利润。
奖励与风险之间不平衡如果一个公司的业务简单但利润高，其风险回报的模式就会出现严重扭曲。
所以，在激励措施中增加了这样的条目：当销售人员为公司开发了新客户，即可将销售提成由1％提升至10％。
如果我们只是从激励的角度来看这个激励措施，的确很有效。但如果真是这样，销售人员就可能会立即将公司业务的重心放到寻找新客户上，甚至对维护现有客户开始缺乏动力。
因为他们找到新客户得到的好处要明显大很多。这就势必会影响到销售团队的既有文化，并会导致发生重大问题，也就是流失现有的客户。
因此，一个优秀的激励方案，必须要做到奖励与风险之间保持平衡，才能保证公司的良好发展。
协调不利很多公司在涉及利益方面的问题时，肯定会发生冲突。这是因为，即便是在同一个公司，不同部门之间也难以做到完全统一。
例如，在公司的同一个项目中，会计部门最希望的是，能够在两天之内完成所有工作，这样便于他们开发票，进而收获奖励。
而运营人员最关注的是，让工作处在执行的动态过程中，因为他们的职责就是让项目维持在高效运行的状况中，这是他们激励计划的基础。
也就是说，一个部门希望项目尽快完成，一个部门希望项目可以持续进行。
因此，在两个部门之间协调不利的情况下，双方发生冲突的情况便难以避免。
但公司此时可以对现有的运营流程进行调整和优化，把发生冲突的概率降到最低。
让这些部门的所有员工都明白，不管是从自身的利益出发，还是从总体的利益考虑，他们都应当相互协调，避免冲突。
閱讀更多 共創會 的文章
