访运通汽车集团运营副总裁孙锋
文：高莘
《蓝色绶带》是一本记述美国著名经销商塔斯卡如何赢得客户忠诚的书籍，至今是连锁经营商店、品牌专营店以及特许经销店经营者的必读教材。孙锋对里面的一个情节印象深刻，“时任美国福特汽车董事长的亨利·福特二世曾经说，‘塔斯卡一直为福特汽车公司出色地工作着，从不索取回报……如果他要公司总部，我也可能会给他。’在美国，人们不是为买福特车而去塔斯卡，而是去塔斯卡买福特车。”
客户是经销商的核心资本
运通集团1983年在哈尔滨创立，1999年建立第一家经销店，2000年进入北京市场，并在2010年开始集团化发展，进行多品牌、跨地区运营。截至目前，运通集团在全国已经有70多家4S店，遍布13个省、19座城市。据孙锋介绍，运通的建店布局主要呈现三个特点：一是以豪华车及超豪华车品牌为主，目前整个集团覆盖的品牌有15个，其中豪华车及超豪华车品牌4S店数量占82%；第二是以在经济发达的一二线城市建店为主；第三是与现在很多经销商集团利用资金杠杆扩大规模不同，运通一直采用园区化建设，并利用自有土地发展。
运通的集团化发展并未赶上中国汽车市场的井喷期，而赶上了竞争加剧、市场增长放缓的时期。但是运通的发展，也恰恰基于在此时对客户的研究。“运通是做运营的企业。我们不会只看眼前，而是围绕客户需求和市场变化在做自己的体系化运营。”孙锋2013年进入运通，他认为这五年，是在围绕着客户需求和汽车消费与使用的整个生命周期，来搭建基础平台。2017年，运通的营业收入318亿元，在“中国汽车经销商集团百强排行榜”上排第15位。“我们每年都以20%—30%的速度增长，目标是到2022年，实现营业收入500亿元。不管市场好不好，运通要按照自己的节奏，在稳健中前行。”
文化让员工发自内心做事
完善业务体系包括相互融合的两个层面。一个层面是站在客户角度进行产品、服务、流程和机制等设计工作。另一个层面是从汽车销售、维修保养、金融保险到未来置换整个过程中涉及的业务内容。前者贯穿于后者的每一项内容中。孙锋说，如果客户将汽车生活的整个生命周期托付给一家经销商，这就是客户忠诚，如果只有某一段节点给予服务者，那么就意味着其他部分的价值又都让给了市场。
满足、超越客户期待是一件说起来容易，做起来难的事。孙锋认为，如何保证每一位员工都能长期做好有运通特点的服务，则要依托文化的作用。“文化的建立和影响是潜移默化的，就像阳光、空气、水和土壤，他们缺一不可，并共同构成大自然的生态体系。在企业中，员工要愿意自发地与企业的价值观相契合，从而形成，‘我要为客户做这样的事，而不是要我做这样的事’。”
孙锋认为，正是这种发自身心的，从表面到深层的服务，才能让客户有所托付。而这也将是在各个业务领域超越同行的基础，“在每一个板块，去努力寻找一点点差异化，从而形成企业难以被超越的竞争力。”他说道。而这一切是由体系化的培训、流程、制度、绩效体系做支撑的。
利用好工具，打造核心竞争力
目前，运通集团客户保有量为641390位，并以“运通汇”的形式加强客户关系，包括运通生活、运通服务和运通商城三项内容。对于移动互联网对经销店服务模式的影响，孙锋认为，消费者的行为和需求在发生变化，这要求经销商与互联网共生交融。“新零售是基于消费者行为的变化，提供反应更快、距离更短、更加便捷的服务。但对汽车消费来说，线上解决不了场景体验问题。”他认为，社会上的工具是共享的，是否拥有这些工具，并经过自己的努力触类旁通，解决通畅、效率和体验问题，将成为自己的核心竞争力。
目前，运通集团正在借助新零售模式打造二手车业务。此前，集团已在北京、成都、哈尔滨、杭州四大城市组建专属二手车中心。从2016年起，他们推出一系列二手车新零售模式，其中涵盖了二手车车源、交易与认证的多个环节。
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