這將會是一場曠日持久的嚴酷戰鬥，並且代價十分高昂。
過去幾個月以來，中國的幾家數字巨頭企業先後闖入了網約車市場。這讓人頗感意外，因為隨著Uber的退出，中國網約車市場必定將呈現出滴滴出行一家獨大的局面。並且，我認為滴滴也抱有同樣的想法，因為其目前正在集中精力開拓國際市場。通常來說，只有在贏得中國市場後，企業才會這麼做。
然而，我們看到中國網約車市場最近發生了一些很有趣的現象。例如：
· 美團-大眾點評推出了自己的網約車服務，其選擇以上海為切入點並計劃未來繼續進行擴張。我最近訪問了美團總部，隨後我將對此加以詳細介紹。
· 攜程網宣佈其已獲得天津交通委頒發的網約車牌照。
· 高德地圖（阿里巴巴的地圖服務）在成都和武漢正式上線順風車業務。
我認為這會引出兩大頗為有趣的問題：
1. 這些企業緣何在當前這個時間點進軍網約車市場？
2. 它們能獲得成功嗎？能從滴滴網約車業務中分一杯羹嗎？
對此我思考頗多，以下是我就目前而言所給出的答案。
先來看問題1：
這些企業緣何在當前這個時間點進軍網約車市場？
我的答案是：
· 這些企業進入網約車市場是因為移動交通行業——還可能包括更加廣泛的消費服務業——正在向超級平臺整合。
· 這些企業認為該市場存在突破口。
我們開始看到一些超級平臺已經在中國市場出現，它們為消費者整合了相關的功能或服務。舉例來說，在電子商務領域，早先的分散領域如娛樂、食品和日用百貨正在向規模更大的B2C（即企業對客戶）市場整合。
對於線上業務而言，將相關的服務和功能加以整合並不鮮見。軟件和平臺型企業可以輕鬆做到這一點。你可以在同一個網站上觀看視頻、瀏覽新聞以及發送電子郵件。軟件型企業在拓展新業務時通常會選擇橫向發展（亞馬遜經常這麼做）。所不同的是，這種現象正在向線下延伸。
中國的超級平臺正在快速整合線上和線下資產（例如新零售模式整合了線上零售、實體零售、配送和物流）。由此會形成一種同時包含線下和線上資產的生態系統，從而提供無縫對接、數據驅動的用戶體驗。這些超級平臺促成了許多新服務、新用途和其他便利。
· 如今，阿里巴巴依託其新零售模式正在處於領跑地位。它們仍在繼續向其他產品類型橫向發展（目前包括食雜店和奢侈品/時裝）。此外，阿里還向平臺新增了線下零售資產，例如超市、百貨商店、便利店、快遞、自動倉儲等。不過，其本質上仍然屬於一個市場平臺以及一家數據科技企業。
· 京東和騰訊也在做大致相同的事情，但方式卻截然不同。京東既是一個市場平臺，同時還是一家在線零售商。因此，它們的資產整合要更加複雜一些。並且它們傾向於在企業內部建立資產（倉庫、快遞員、無人機生產等）。因此，京東更像是一家數據科技企業和運營商。
行業壁壘的日漸改變和降低
隨著線上和線下兩個世界的持續整合，我們發現行業壁壘正在發生改變並不斷降低。
在中國，有一個領域正在向超級平臺快速整合，即移動交通/運輸業。在線下世界，你需要到某個地方去購買或租賃一輛轎車。你也需要到某一家商店購買或租賃一臺單車，或者，你需要打的或乘坐地鐵。但是在手機上，你為什麼需要為單車和出租車分別安裝兩個應用？你為什麼不用一種集各種所需出行方式於一身的一站式應用，比方說，一個同時具備叫出租車、買地鐵票和使用單車服務等功能的應用？
各企業爭相湧入移動交通和網約車領域
所以，如果你是攜程，你要安排航班、火車和賓館（注：酒店預訂是攜程的核心競爭力）,你就會思考是否需要提供叫車服務？或者是機場的接機服務？（注：攜程2015年便開始推行該服務。）單車和地鐵票服務怎麼樣？如果不能提供完整的移動交通服務，你的公司能長久生存下去嗎？
同理，作為一款熱門地圖應用（試想一下7億用戶規模），高德地圖也開始將自己塑造為出行服務的一部分。單憑地圖和某些合作關係能否讓高德地圖在該領域保持長久競爭力？它們需要為用戶提供哪些移動交通服務？也許這不僅包括人的交通運輸，可能還包括貨物的運輸（例如消費品）？
對於美團而言，該問題則顯得更加有趣。你可以在中國的任何角落看到它們的配送人員（身穿鮮黃色的美團制服）。一直以來，美團的核心業務都是美食快遞。從某種程度而言，這也是一種移動交通服務。但嚴格意義上說，美團仍然是一家平臺型企業，其作用在於連接了消費者、配送人員以及以餐館為主的小型服務企業。
然而，美團正在逐步向“阿里巴巴式的服務體系”進化。它們推出了能夠幫助小型服務企業（如餐館）發展並與大型服務企業競爭的數字工具（注：在美團每天2700萬份訂單中，大約有2000萬是配送訂單，700萬是其他服務訂單）。
如果說阿里巴巴主要是給中小企業提供數字工具，幫助它們銷售產品並與大型商家和品牌競爭的話，那麼美團目前所做的也是為了服務中小企業。美團為消費者提供了他們想要的各種服務，並且還在不斷豐富其服務種類。此外，美團還為本地服務類企業提供更加豐富的工具和服務。
因此，如果你正在建立“阿里巴巴式的服務體系”，移動交通就是你的目的領域。美團在不久前收購了摩拜單車，如今它們又在上海推出了網約車試運營服務——迅速吸引了大量司機用戶（至少是短期內）。可以說，美團的服務重心開始更多地向移動交通服務類傾斜。
圖片拍攝自美團大廳。
這個問題非常值得思考。同時，它還引出了一些其他有趣問題：
· 你需要提供哪些服務才能與移動交通超級平臺的競爭中保持競爭力。汽車租賃？地鐵？賓館？新的行業壁壘具體會移往何處？
· 你需要為這些服務配備哪些資產和資源？有形的？無形的？數據？用戶？這些資產中，哪些需要內部持有？哪些需要通過合作實現？
· 你如何獲得這些資產？收購？自建？通過合作或是合同關係？如果你的競爭對手收購了國內唯一一家共享單車企業，你該怎麼辦？
所以，這就是我對第一個問題的解答。這些公司進軍網約車市場並與滴滴爭搶市場份額的原因在於移動交通業——還可能包括消費者服務業——正在發展成為一種超級平臺，這種超級平臺能夠將線上線下資產進行整合，從而提供一種無縫對接、數據驅動的用戶體驗。
再來看看問題二：
這些企業能獲得成功嗎？它們能從滴滴網約車業務中分一杯羹嗎？
我的答案是：
它們一定會成功進軍該領域。但若要保持長期競爭優勢，將會非常困難且代價高昂。
滴滴和Uber在網約車領域知名度非常高——並且獲得了非常高的估值——原因在於它們能夠輕而易舉地擴大規模並建立起明顯的網絡效應。這正是企業在數字/平臺業務中大幅領先的關鍵所在。搭建一個平臺，吸引大量用戶，增加用戶活躍度，然後建立網絡效應。這正是阿里巴巴、谷歌、Facebook、騰訊和其他此類企業的核心優勢。這些企業當然還有其他可利用的巨大優勢，但上述這一點才是核心優勢。（注：實際上，建立這種優勢是非常困難的。）
我們在研究滴滴時，有以下幾點值得注意：
· 滴滴可以輕鬆且快速地實現規模擴張。最近出臺的相關規定，讓以司機身份加入網約車平臺變得更加困難，但滴滴仍然能夠以較快速度實現擴張。這很重要，大家回想一下那個著名的案例——當年谷歌是如何在搜索領域通過推出網頁自動排名而將雅虎拉下馬的。
· 隨著體量的增長，滴滴對其主要用戶（乘客和司機）的價值變得越來越突出。擁有更多司機的網約車平臺對乘客顯得更有價值（等待時間更短、更多選擇、價格往往較低）。這對司機來說也大致一樣（儘管從某種程度來說，司機會面臨更多競爭）。
· 滴滴為其他企業進入該市場築起了高高的壁壘。進入網約車領域與滴滴進行角逐是非常具有挑戰的，因為你會遇到一個雞生蛋蛋生雞的問題（詳見下方）。
在這些類型的平臺中，你還可以擁有其他優勢（包括數據網絡效應、規模經濟以及轉換成本等）。因此，市場壁壘有多堅固取決於企業的類型，以及潛在的闖入者。
因此，阿里巴巴（高德地圖）、攜程或美團能否從滴滴在中國的網約車業務中分一杯羹？在我看來，答案是：可以。這些數字巨頭企業能夠成功切入該市場。
對於一個新闖入者來說，面對此類業務將產生的一個問題是：究竟是雞生蛋還是蛋生雞。為了進軍網約車市場，你需要擁有乘客。但為了吸引乘客你需要獲得司機。而為了獲得司機，你又必須擁有乘客。所以，業務起步是相當艱難的，即使你是該市場的獨佔企業。
然而，如果該行業存在一家佔優勢地位的競爭對手，那麼闖入者需要面臨的挑戰則要嚴峻得多。你不僅需要和對手競爭以進軍這個市場。在你的規模與對手旗鼓相當之前，你所能提供的服務還會不可避免落後於對手。如果你的規模比滴滴小5倍，那麼你的乘客能夠約到的車輛數量也會比對方少5倍。對於乘客而言，這意味著更長的等待時間。有時，這還意味著更加高昂的費用（乘客需要承擔更高的價格和更長的等待時間）。對於初創企業而言，從滴滴的中國業務中分一杯羹可謂難上加難。
不過在本案例中，我們無意討論初創企業。我們要研究的是中國的其他數字巨頭企業。網約車行業壁壘對它們而言並非高不可攀。
以下是我對這些企業下一步動作的預測：
1.
它們會充分利用自己的用戶和數據
如果你已經擁有平臺的一邊，那麼你就不會面臨雞生蛋或者蛋生雞的問題。對於攜程和美團而言，它們無疑已經擁有了服務客戶（即乘客）。它們只需獲得司機即可。
2.
它們會鎖定小規模市場
從理論上講，平臺規模越大服務能力就越突出（提供更多賓館、更多商家接受你的信用卡等）。但有些時候，你可以從小規模市場獲取大部分收益。例如，Facebook就曾經以這種著名的方式進軍社交媒體領域，與體量遠勝於它的企業（Myspace、Friendster）展開競爭。他們先瞄準哈佛大學（小規模市場），然後再向其他大學擴張。對於哈佛的學生而言，Facebook幾乎能夠為他們提供其所需要的一切服務。相對於那些更龐大的競爭對手，Facebook在這個小規模市場上非常具有競爭力。Facebook後來又在其他大學建立了許多這樣的小規模市場，最後又對其加以整合，形成了一個更加廣闊的平臺。
需要指出的是，網約車是通常是本地化的服務。對於那些住在武漢的人而言，當他們在某個下雨的週六夜晚準備回家時，你無須在北京為其提供任何乘車服務。你只需要在此期間在武漢部署大量司機就可以發揮全國性競爭對手在此所能展現出的大部分價值。這與賓館預訂不同（攜程、愛彼迎），後者需要你至少在全國佈局才能具備競爭力。
3.
它們會培育自己的平臺
這些大企業可以利用資金親自僱一些司機和車輛，然後它們可以只向自己的用戶開放這些資源。目前，攜程正在自己的平臺上做著類似的事情，即為用戶提供自己的車輛。
4.
它們會開展相互關聯的業務模式
我對該問題進行了大量研究。即數字企業如何利用自己在某一業務上的數據、消費者/用戶和/或資金去支持另外一個業務。相互關聯的業務（和能力）所具備的競爭力是那些非關聯/業務單一的企業所無法企及的。
舉例來說，亞馬遜在線上零售方面是難以匹敵的，因為它會為配送業務提供補貼。亞馬遜提供的快捷廉價配送業務每年會消耗公司大約40億美元資金。但它的線上服務業務是一臺賺錢機器，每年大約可賺80億美元現金（估算值），亞馬遜利用這些資金對配送業務進行補貼。任何業務單一且無其他此類關聯業務的零售商，完全無法在線上銷售領域為用戶提供具有競爭力的配送服務。
這些企業會不會以一種難以複製的方式，將網約車業務與自己的其他業務關聯起來，我們拭目以待。
以上是我認為會應驗的四個預測。然而，我還在不斷關注這些企業的一些其他潛在舉措：
· 它們會利用其他平臺。阿里巴巴需要用戶和商家的支持才能推出支付平臺，而阿里巴巴已有的市場平臺已經同時連接了這兩個群體。因此阿里巴巴只需利用其市場平臺即可達到目的。眾所周知，Paypal正是依靠eBay才以這種方式發展起來的（主要違反了eBay的意願）。
· 它們會採取一些大動作。這些企業會採取一些大動作來獲得關注，然後嘗試快速啟動平臺建設。
· 它們可能會啟動資本戰。這是多數人的預測。這些企業會利用其現金和融資能力來參與競爭。中國網約車行業曾一度以快滴和滴滴之間的資本戰而聞名——而後又變成了滴滴和Uber之間的資本戰。市場領導者們利用投資者的錢補貼司機（向消費者提供低價）從而擴張規模並爭取市場份額。這對於早期市場開拓階段具有重要意義，因為形成穩定的約車流量是平臺正常運營所必須具備的條件。我們可能會看到這些新湧入的企業會重啟這些資本戰。
最後一點:
進軍市場僅僅是個開始。但能否長期保持競爭優勢則是另外一個問題。和滴滴競爭將會面臨高昂成本。
當你進入一個市場，而該市場擁有一家佔據主導地位、且已深深紮根這一領域的競爭企業時，這家競爭企業對你進軍市場會採取什麼應對措施是非常重要的。因此，問題就是：“滴滴會做什麼？”
如果你從上海或者北京進軍網約車市場，我認為滴滴一定會對你全力開火，並且和你戰鬥到最後一刻。這兩座城市是其業務的核心市場。
然而，如果你在新疆和西藏為酒店預訂業務推出機場接人服務，滴滴會作何反應？我認為滴滴會對此不予理睬。這方面的一個著名案例是：魯伯特·默多克是如何與電視廣播巨頭CBS、NBC和ABC角逐美國市場並佔有一席之地的。默多克的做法是，通過收購獨立的廣播電臺，不去攻擊其核心業務，從而避開與巨頭們的直接競爭。他以這種方式成功進軍這一領域並建立了Fox公司，後者後來成為了美國第四大電視網絡（在廣播網絡受衝擊之前）。
因此，當這些企業成功進軍市場後，我希望研究以下兩個問題：
· 已經存在的這家競爭企業會怎樣應對？
· 誰的平臺擁有更多邊？
擁有兩個用戶群體（例如eBay上的買家和賣家）的雙邊平臺通常比只有一個用戶群體的傳統垂直整合企業（例如傳統零售商的消費者群體）更有競爭力。多邊平臺（三邊）往往比雙邊平臺更具競爭力。以此類推。
總而言之，我預計，任何與滴滴在中國網約車市場展開的競爭都將是一場曠日持久的嚴酷戰鬥，並且代價十分高昂。進軍該市場是沒有問題的，但要在全國範圍內奪得並保持大量市場份額則相當有難度。
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