關注“中國民企商學院”，學習企業經營，績效管理
導讀：
績效是經營企業的基本目標，績效管理是企業必須實現的科學化管理方式。
沒有績效管理，企業就談不上管理。一切管理活動都是為了產出更好的績效。
但是，績效管理具有很強的技術性，做不好可能適得其反。
當然，做好了有助於實現績效倍增，同時對人才經營、內部優化、管理革新等也具有不可替代的決定性價值。
曾幾何時，以KPI為核心的成果主義制度成為了中國企業界的寵兒。
在過去30年經濟增長的黃金時代，顧客需求尚屬於同質化的階段，企業只需瘋狂跑馬圈地，不斷提高市場佔有率，成果主義確實讓不少企業嚐到了甜頭；
但是，當經濟下行的壓力逐步增大，顧客需求逐漸變得挑剔，成果主義弊端已越來越明顯，甚至嚴重阻礙企業的發展。
宏觀經濟景氣時，成果主義讓人瘋狂，經濟增長放緩的年代，成果主義“讓人滅亡”，很多中國企業還沒有看到這一點，甚至很多企業還在想著如何實施更加徹底的“成果主義”，
提高業績是管理者的核心職責，不能一味把壓力下放，業績不能提高的原因在於管理者沒有制定出卓有成效的“經營方針”，而不是員工的積極性不足。
俞敏洪：KPI是“毒奶”，新東方差點被它害死
俞敏洪說：“過去幾年KPI差點帶領新東方走向了一條歪門邪道。
新東方上市以後，內部人士和外部股東都希望能儘快拉昇股價，從而不顧一切地追求KPI，但卻忽略了教學質量。
講師培訓和產品設計等需要較長時間才能產出業績的工作，失去了顧客的信賴。
去年我所做的事情就是把所有校長關於收入和利潤的考核指標統統取消，轉為主要考核教學質量、講師水準和顧客滿意度。”
最終結果證明，廢除了成果主義制度的新東方反而取得了歷史最好的業績。
在國內，像新東方一樣放棄了成果主義制度的還有海底撈、秀域等優秀企業，而且正有越來越多的國內企業開始看到成果主義的弊端，正在尋求新的變革。
雷軍：KPI已經不適用現代企業的發展
雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。
因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。
KPI讓企業陷入困境，員工流失
有一家制造型企業，這幾年業績不太理想，老闆很著急，想快點改變局面、扭轉頹勢。
於是，他們就從其他公司挖了一名副總過來。準備在公司大力推行績效考核。
原來這家企業的管理層，除了業務經理是底薪加提成的薪酬模式，其他崗位都是“月度固定工資+季度獎+年終雙薪”，
有少數高管則是“月度固定工資+季度獎+年終分紅（即年薪制）”。
老闆決定採用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”，然後通過每個月的考核與績效工資掛勾。
比如，生產經理的月薪是10000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，其績效工資就是4000元的標準。
公司宣佈這個做法時，管理層還是認可的，因為工資都加了，如生產經理從月薪10000元增至12000元。
老闆想既然加了工資，要求肯定是不一樣的。而且考核的都是以企業的經營目標為導向。
所以在定指標、目標時，老闆提出同過去完全不一樣的要求和標準。
比如，公司銷售額，去年是7000萬，今年定的目標是9000萬，實際上前年是7800萬，說明公司這幾年都是在下降的。
再比如，財務部有一個指標“費用率”，去年是25.56%，老闆要求下降10%，因此考核目標變成了23%。
還有，人力資源部有一個指標“員工主動離職率”，去年是59%，老闆要求下降20%，因此考核目標變成了47.2%。
這些目標都根據預算分解到每個月、每個相關崗位，然後與各自的績效工資掛勾計算。
剛開始的時候，因為管理層都加了一塊工資，大家對考核也很期待，無論怎樣，至少是先加了薪然後再做考核要求的。
新來的副總主導考核設計和落地，也是信心滿滿的。
考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，財務部的費用率指標實際達成率只有90%（實際上與去年持平），
人力資源部的“員工主動離職率”指標達成率有95%，算是完成的比較好的，也不是他們做了什麼，
只是在分解目標的時候刻章把前幾個月的調低了一些，這樣達成率數據好看了很多。
這個月，沒有一個管理層的考核分數拿到標準的100分。
比如生產經理現在的工資標準是12000元，他當月實際拿到手的是10500元。
好在管理層都拿到了比過去的工資標準稍多一點的工資。
到了第兩個月，情況也差不多。
這個時候，管理層拿到工資後開始坐不住了，認為老闆和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。
過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。
轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。
老闆看到了全年的數據：銷售額6500萬，比上年下降了7.14%，目標達成度只有72.22%；
工資費用率由23.55%上升到了25.69%，管理層平均工資增幅為5.45%。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。
還有更重要的是，有7個管理骨幹離開了公司，其中有5個在公司工作了8年以上。
而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。
在年關時刻，老闆最終辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。
但是，老闆對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工積極性和創造力每況愈下，企業盈之路何其艱難，出路、生機在何方？
傳統的績效考核有什麼弊端？為什麼導入KPI會失敗？先看傳統薪酬績效模式是怎樣的。
1、傳統工資結構：
基本工資+崗位工資+績效工資。
如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業投入了多少，員工都會認為這是自己應得的收入。
當然，老闆會認為扣點沒關係，因為我扣的主要是加給你的。而員工並不認同。
2、傳統設計套路：
加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然後將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標或標準，
也就拿不到當初說好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設計，會讓員工產生反感、牴觸情緒。
而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。
3、傳統思維方式：
考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆，付出了高工資，當然要通過考核保證更好的結果得予實現。
員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到越來越好的收入。
所以，老闆喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。
其實這是人性所在，就象老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，但這兩者之間絕對不能通過考核來實現，而是首先要解決利益上的平衡和趨同。
4、傳統操作模式KPI：
這家企業使用的就是KPI（關鍵業績指標）模式，這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核，
然後訂立相對有挑戰性的目標，這個目標需要員工很努力才能實現。所以，大部分指標都是負指標、高壓指標，結果就是獎勵少扣罰多
。KPI盛行了10多年，越來越不符合中國的國情，無法真正推動企業的績效優化和管理提升。
要想讓績效考核發揮績效倍增的價值，馬雲說：必須建立正確的“績效思維的7個邏輯”
- 正確績效思維一：激勵第一、考核第二
- 正確績效思維二：利益趨同、思維統一
- 正確績效思維三：增值加薪、平衡共贏
- 正確績效思維四：挖掘潛能、遵循人性
- 正確績效思維五：結果導向、效果至上
- 正確績效思維六：經營價值、客戶價值
- 正確績效思維七：彈性調控、力度合理
如果思維出錯，方向也就反了。走錯了方向，你再用力、用心，結果可想而知！
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
如何設計富有激勵性的薪酬？
推薦KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，
超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，
企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF三大遵循原則：
數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
學習薪酬績效管理，激勵性KSF薪酬模式等實操內容，可以購買《績效核能》這本書，深入學習！
點擊鏈接購買，內附十個行業案例，並且送內部企業內訓學習視頻！
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：
1、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
真正有效的激勵機制，必然是引導人向上發力，激勵員工做出高價值，並讓員工得到高收入。
對於以上內容，你有什麼看法，歡迎在下方留言評論！
相關閱讀推薦：
分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
如需瞭解更多薪酬、績效、股權、合夥人、預算管控方面的知識請關注本頭條號
閱讀更多 中國民企商學院 的文章
