一向以“快”制勝的美團，卻在打車業務上“慢”了下來。即便多個城市的網約車市場呼之欲出，美團也仍未迅速開城，而是轉頭把精力用於治理平臺不合規車輛和司機。“慢下腳步”的背後，美團打車有著怎樣的考量？
明末清初有一個頗具俠氣的文人，叫周容，和他同時代的文人一樣，在詩文書畫各方面都很用功，但後來人們評價他時說，畫勝於文，詩勝於畫，書勝於詩。
可見小至一人，大至一個組織，都會有其力不能及的地方，而聰明的選擇則是揚其長，補其短，方可成就大事。晚清名臣曾國藩所謂，天下之大事，必做於細的道理是也。
但努力也是有回報的。周容流傳甚廣的作品《渡者之言》，卻是他最不擅長的文章。
短文講的是周容一次和書童趕路進縣城，在離縣城兩里路的時候，因擔心縣城關門時間問題，問一個船伕說，我還能趕上南門開嗎？船伕說，慢慢走還能趕上，快走就關了。以為玩笑話的周容急急趕路，結果書童摔了一跤，“束斷書崩”，即帶了一捆書散了，結果真的誤了進城。
周容在文章最後說，天下之以躁急自敗，窮暮而無所歸宿者，其猶是也夫！其猶是也夫！
最後一句是嘆語，就這麼個破事，嘆兩遍，可見這個周容還是挺小氣的。
但理是這個理。
老夫子的話，無慾速，無見小利。欲速則不達，見小利則大事不成。
如果將這些話對照近日的美團、滴滴相互進入對方領地，熱火朝天地做專車、做外賣的事上，便可得些映照，也許能反射出未來成敗的一些跡象來。
美團打車“慢行”
最近，上海地區的網約車車主普遍反映，想加入美團打車不容易了。不僅要到美團打車線下驗車點進行核驗，還上線了人臉識別比對系統，確保駕駛員與註冊人一致。
這是被美團打車稱為“颶風行動”的一部分，據說這個行動還將繼續。據報道在4月7日至4月11日期間，美團打車已累計拒絕不合規駕駛員賬號及車輛入網30483個；通過消費者舉報的方式，已封禁不合規駕駛員賬號及車輛1161個。
美團打車正在放慢速度，著力於解決好網約車領域中極其重要的安全問題，而這一問題背後的關鍵，就是網約車司機與其所駕駛的車輛是否合規、安全。
作為互聯網出行行業的巨頭滴滴，在經歷了跑馬圈地快速生長的階段後，如今正面臨著多種問題的爆發，以及來自社會和輿論的質疑。在此背景下，美團打車選擇慢下腳步，主動核查，顯然是一個明智而成熟的舉措。
成功快速地攪動南京、上海網約車市場之後的美團打車，改變了其當年在“百團大戰”中所形成的“閃電戰”速度，而是選擇了更為“剋制”的發展策略，“先治理再發展”，將用戶體驗放在首位。
這種自我剋制之下的“慢”動作，正是美團打車在目前出行行業發展整體格局之下，對自身節奏的調整。他們正以一種穩健而有條不紊的方式，走出了自己的節奏。
美團的“快”和“慢”
股神巴菲特在總結經驗的時候曾說，自己不過是在正確的時間做了正確的事。
對個體來說，正確與否的判定不過一念之間。但對於需要戰略智慧的平臺型企業來說，其在行業中的發展節奏，是否能實現“在正確的時間做正確的事”，同樣也是關乎其命運走向的重要參數。
縱觀美團的發展史，其能穩坐“生活服務第一平臺”，正是因為走出了自己的節奏。
2010年美團進入團購市場，從“千團大戰”一路廝殺到“百團大戰”，再到“草莽時代”結束，轉而進入“剩者為王”階段。大批團購企業倒閉，而美團則憑藉“農村包圍城市”戰略衝出重圍，在二三線城市中迅速壯大。截至2013年12月，美團覆蓋城市數量305個，佔據行業半壁江山。
此後的2015年10月，市場份額分列第一、二位的美團和大眾點評宣佈合併。合併後的美團點評佔據了行業超八成的份額，O2O領域獨角獸就此誕生。
在那個階段，“快”成為了美團在硝煙叢生的戰場中制勝的法寶。具體則表現為，快速發展供應端，吸納用戶從而形成規模，這正是互聯網公司在賽道中與競對拉開差距的通行做法。
而目前，經過多年的發展和多次架構調整，美團已經形成了酒旅、到店、到家、出行四大業務部門並駕齊驅的格局。通過各業務部署之間的連接和打通，形成了線上線下聯動的生態體系。
正如自然生態中結構最為複雜的熱帶雨林，具備著最高的抵抗力穩定性，足以去面對外界的衝擊。而美團則背靠穩定的多維生態體系，得以傲立於生活服務第一平臺，這成為了其發展的壁壘，也成為其在出行領域發展的推動力。
然而此時，以“快”贏得市場的美團，卻在出行領域的佈局上“慢”了下來。
美團首次試水打車業務，是在去年2月。十個月之後，王興發佈內部信宣佈成立出行事業部，就此美團打車業務從試水納入戰略方向。
而在今年3月，南京試水一年之後，美團打車業務才正式在上海上線。而即便在上海得到了不錯的市場份額，美團打車並未趁熱打鐵在城市間快速鋪開，而是選擇了“先規範再發展”的策略，把精力放在提升服務品質上。
這樣穩紮穩打的動作，是美團在如今出行市場環境下的戰略選擇。
顯然，經過多年的市場教育，網約車領域已經是較為成熟的市場，進入了精耕細作的階段。而此時選擇冒進而不顧服務質量，留下安全隱患，反而成為了“沒那麼正確”的選項。
可以看見，已經上升到事業群高度的“美團打車”和正在大舉開城的“滴滴外賣”，雙方都正在實質性地相互進入。但一反“快”的常態，進入“慢節奏”的美團打車，有著怎樣的考量呢？
節奏背後的變量“野心”
高爾基說，每一次剋制自己，就意味著將更加強大。
美團打車的“剋制”，無外乎也是同樣的打算。從其近期熱推的廣告語就可以窺知一二：用美團打車，吃喝玩樂通通都打折。而視頻的表述更為具象：用美團打車吃飯最高減三十、看電影最高減二十、點外賣最高減二十……
也就是說，美團正在為其打車業務，提供來自於其整體生態的支撐——美團打通了打車、吃飯、看電影、外賣等多種生活服務場景，並進行協同化運營。而這背後，依靠的是美團經由酒旅、到店、到家、出行四大業務所形成的生態閉環。
而這一閉環的構建，使得其打車業務自適應了一系列新老變量，得以在行業現狀的基礎上實現更多維度的競爭，更穩健發展，進而再次推進大協同。
顯然，這一系列變量的“自適應”，主要體現在以下幾個方面。
一方面是實現了用戶消費習慣的自適應。
目前美團、滴滴已經分別成為了大部分用戶在生活服務、出行需求的首選，產生了相當用戶較為固定的消費習慣，但當他們提供跨界新場景服務時，用戶的變遷成本反而會上升。
不過，美團擁有吃喝玩樂行旅在內的生活服務全場景，能夠在多個觸點接觸自身的用戶。因此，用這一集合場景解決同城出行場景時，相比滴滴單一的出行場景，美團的延展效應具備更大的勢能。
另一方面則是監管的自適應。
價格因素曾是網約車領域最為敏感的因素之一，而當互聯網企業在爭奪市場份額之時，鉅額補貼是最常用、也是最直接的方式。但美團打車在集團生態內進行場景化補貼，採用打車就送吃飯、電影票、外賣等優惠券的方式，不僅能夠為用戶的真實生活服務需求提供補貼，而且繞開了價格戰泥淖。
此外，諸多網約車司機對滴滴高抽成的不滿愈來愈多，這加強了對美團打車到來的熱情，也讓後者能夠堅定地從一開始就制定更規範的制度。
正是在上述新的變量面前，美團改變了自己的節奏，以一種悠然、有條不紊的步伐，走出了自己的節奏。
反觀滴滴，似乎一路激進。此番進軍外賣領域，依然故我，會不會中途也面臨周容的問題，束斷書崩呢？
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