文 /夏驚鳴，華夏基石管理諮詢集團副總裁兼戰略轉型與組織發展研究中心總經理，擅長圍繞戰略增長進行文化綱領、商業模式、組織、績效和激勵的整體設計
新零售，到底“新”在哪兒？而且一說“新”，容易讓人以為有個神秘的新法寶，一旦掌握就烏雞變鳳凰；或者是很恐慌，生怕自己沒有掌握，會落伍淘汰。這種學習、變革精神是可貴的，但以“找秘方”的心態認識新零售，就容易被概念綁架，忘了消費者的需求、忘了商業的常識，最終可能會成為新概念的犧牲品。那麼如何認識新零售呢？還是那句話：迴歸到本質，我們更有可能找到真正的規律。
一、四個本質要素不會變
談本質，我們要看看那些不變的東西是什麼。
零售業，無非是四個本質要素：客戶連接（其實就是店址，互聯網時代的線上入口可以理解為將店址搬到了網上），商品，效率，體驗。這四個本質要素是不變的，為什麼這四個要素是本質要素？
（1）你要買東西，一定要到“商店”，只不過過去是線下的店址，現在互聯網時代有了線上的商店，即各類流量入口。（2）無論什麼新零售，你要的是產品，不是概念、噱頭，即使是體驗，也是一種產品。（3）如果運營效率不高，供應鏈成本高，產品再好，也沒有性價比；或者有了價格優勢，但過度犧牲產品和體驗。這兩種情況，最終都會失去消費者。（4）買產品的過程要愉悅，如果不方便，感覺不爽，有了可替換的，消費者很容易轉換，尤其是在線上越來越發達的情況下，轉換成本會變得越來越低。
無論是舊零售，還是新零售，這四點是不會變的，是本質要素。只不過在新時代，新技術影響了這四點，使得零售有了新的特性。我們需要的是理解這些新特性、新規律。
二、零售業的四個變化：連接、商品、效率與體驗
1.連接方式的變化
（1）容易連接
傳統零售是靠線下店址與消費者進行連接，這種連接受到時空的限制。要產生連接，你必須跑過去，連接的規模也受到店址面積、輻射周邊人口和時間的限制，而且是被動連接。若不跑到你家門口發傳單，你就不知道商店有關信息。若你不去，連接就產生不了。
在互聯網時代，你不用跑過去了，坐在家裡通過APP就產生了連接，手機就是店址，電視就是店址，甚至未來冰箱也是店址，可能很多屏都會成為店址。無人售貨終端的再次發展，也是源於更加容易的連接、更簡便的支付、更快捷的補貨，等等。當然，手機是最重要的一個。而且連接規模可以等同於平臺的流量，可以主動推送，瞬間完成，不再受店址空間、輻射範圍和時間的限制。因此，在新時代，連接要容易得多。
由此可以理解盒馬鮮生為什麼一定要消費者掃碼註冊才能支付，直接付現金或者是沒有註冊直接用支付寶也不行，其用意就是要快速建立線上流量入口平臺。盒馬鮮生線上訂單比例大大超過永輝的原因，估計就在於落地的戰略意圖的不同。
（2）容易攔截
容易連接就會帶來另一個問題——容易攔截連接。
一方面，傳統零售（尤其是非個性化、非體驗商品或服務）很容易被攔截。消費者和“店址”的連接方式發生了改變，儘管有線下店址，但真正的“第一店址”可能轉移到了手機上。坐在家裡下單了，哪怕你線下經營得很好，也很容易被攔截，從入口攔截。所以，很多傳統零售商越來越窘迫，要走向線上或與線上企業相結合。
但單純的線上企業也不會永遠那麼愜意，線上入口也容易被攔截。因為，未來入口一定是過剩的，拼多多就攔截了淘寶，各類入口都在拼殺。還有一個重要的變數就是許多線下公司，尤其是社區連鎖型零售公司，發展線上會員，也會形成巨量的流量平臺，再加上線下的優勢，就很容易攔截單純的線上公司。比如，百果園現在有4000多家線下社區水果店，線上會員達到了3000多萬，未來要發展到1萬家店，未來線上會員可能要達到1億人，而且這些會員具有定位的天然一致性，完全可以基於這種定位組織不同品類的產品。
因此，阿里投資那麼多線下傳統零售，不僅僅是發展的需要，也是減少被攔截的風險和增加護城河的需要。
（3）深化連接
容易攔截就需要深化連接。
上文談到，線下零售商需要向線上發展，線上電商需要向線下發展，都是連接的深化，一個重要的原因就是防止連接攔截。
連接的深化還有一點是提高“坪效”或“流量效益”。線下店址是受空間限制的，有了線上，理論上等於擴展了無限大的“店址空間”。當然，銷售規模會受到時間限制，線上銷售會受到的另一個限制是物流成本，但與時間的限制不同，時間是反向限制，規模受制於時間，但物流成本受益於線上訂單規模。線上訂單規模越大，配送成本會越低。配送成本越低，會越有利於擴大銷售規模。
深化連接是提高“流量效益”的迫切需要，尤其是單純的入口型線上公司，流量不能轉化為效益，最終是“廢流量”，這不僅僅表現在電商，更表現在所有的“流量入口”型公司。
舉個例子，比如滴滴打車。我猜測滴滴打車現在賺錢還不怎麼容易，或者講，現在還未完全走通，不過，滴滴打車差一點就完全走通了——形成一個很容易盈利的商業模式。我們回顧一下滴滴打車的歷程：一開始通過補貼出租車司機和乘客，迅速形成了流量平臺，然後深化連接，通過補貼專車司機、快車司機，迅速連接、聚集了大量社會車輛。這一點很關鍵，如果這一步走通了，滴滴打車就完全走通了。但一紙政策下來，不允許非營運車輛進行營運，滴滴只能自購車，本來就要走通的商業模式被政策攔截了。為什麼呢？連接出租車是賺不到錢的，目的是形成流量平臺，連接社會車輛，全社會的車輛都可以成為平臺的一員，滴滴坐地收租就行，而且滴滴不用為車輛固定成本折舊發愁（車主為車輛折舊負責，主要還是自用，折舊是理所當然的成本，順帶賺點零花錢，如果把它變成運營的營生，只有多跑，自負盈虧）。但政策一攔截，一搞自購車，資產就重了，自己要對資產折舊負責，那麼，對運營效率的要求急劇提高，滴滴要盈利自然比深化連接社會車輛要艱難得多。
深化連接的另一個典範就是小米。小米先是做MIUI和米聊，通過參與研發，形成了發燒友社區，也就是鐵粉，後面深化連接做手機，手機成功時，順帶形成了大流量的電商平臺，電商平臺之後再深化連接，做生態鏈投資，比如淨化器、插線板等。一個新公司的成功很不容易的，關鍵在於品牌和渠道，但小米生態鏈的投資，首先就在品牌和渠道（電商）上進行了巨大的賦能。再後面，在智能家居上，將智能音箱獨立成為一個戰略性業務，因為智能語音的發展，智能音響可能成為一個新的入口，人總是懶的，比如你坐在客廳對智能音響喊一聲，把書房的地掃了，智能掃地機就呼哧呼哧的去把書房的地掃了，因此，結合MIUI，小米在智慧家庭及其連接上可能會試錯出更大的成功。
連接方式改變帶來的改變，可能是新零售最新之處。
2.商品的變化
（1）產品供應鏈與客戶需求鏈
無論是新零售還是舊零售，人們想要“好產品”是不會變的（好產品並不等同於高端產品，是滿足某種定位需求的好產品），好產品的本質是性價比。因此，產品供應商做好產品是一種本分，是一種基礎競爭力，無論什麼時代，這個是不會變的。零售企業能夠組織到好的產品也是一種本分和基礎競爭力。比如，還是講百果園，在水果零售業已是全球第一了，而且百果園有一個特點，越是時間久的店，銷售越好。其實他們的市場推廣工作做得並不好，關鍵在於“好產品”。餘惠勇先生作為董事長，一年中有近一半的時間在水果基地一線，而且，絕大多數水果摘下來時不是熟的，需要催熟，而催熟的方法有三種——自然方法（自然放熟）、物理方法（調控溫度催熟）、化學方法，百果園一定只用前兩種。因此，好產品一定是一個零售企業的命門。
過去，以產品為中心，零售商是產品的供應鏈，價值鏈條更傾向於“B2C：預測決策——生產——庫存——分銷——銷售”。但互聯網時代，形成了客戶流量平臺，客戶更容易聚集，客戶需求更容易歸集，客戶更容易連接，因此，以客戶為中心的需求鏈經營會越來越凸顯，價值鏈條更傾向於“C2B：客戶——預訂——組織產品——交付”或“C2B：客戶——組織產品——交付”。典型的例子就是紅領的“C2M”模式或小米生態鏈，有了客戶流量平臺，基於此去組織生產產品或組織產品。
（2）跨界發展與專業經營
（3）產品品牌與生態品牌
好產品是硬道理，而品牌是產品信譽積累，因此，新時代仍然是產品為王，品牌為王。但在互聯網時代，品牌形象形成的時間可以大大縮短，比如小米品牌形成。另外，一個新產品品牌借鑑一個強勢的生態品牌，會迅速在消費者心智中形成某種定位，比如小米生態鏈的產品借勢小米品牌的力量。新產品的成功，要快速突破和成活，除了產品之外，關鍵就是渠道和推廣，小米恰恰賦予了小米生態鏈產品兩個重要的要素——品牌和渠道。
但一個傳統的好產品和好品牌在互聯網時代確實存在危險，可能被一些客戶流量平臺，利用生態品牌，通過需求鏈管理的模式，攔截“老品牌”。新零售可以發揮這種優勢，在客戶需求鏈管理上會發揮更大的作用與價值。但另一個方面，如果一個新零售平臺不能形成基於自己客戶群的鮮明生態品牌定位，和圍繞這一定位的優秀需求鏈管理能力，最終是會被替代的。不是說形成了流量平臺就可以萬事無憂了，因此需要“生態為王、能力為王、品牌為王、產品為王”。
3.效率的變化
（1）準、快、好
百果園董事長餘惠勇先生講零售的本質是又快又好。又快又好就是效率的集中體現。當然，要做到又快又好，一個前提是“準”。我們看到，整個效率影響因素構成——商流、信息流、資金流、物流，信息流、資金流，在IT時代基本上得到了很好的解決。在互聯網時代，主要解決的是商流和物流。商流是針對客戶提供精準的商品與服務，物流是供應鏈，提高這兩點的效率就在於智能化與生態協同。
（2）智能化
大數據的背後是智能化，如果不能實現智能化，大數據是沒有價值的。客戶需求與產品組織的精準就在於C2B，比如預訂式銷售以及大數據的智能化，精準會帶來銷售更快、週轉更快、庫存更低、損耗更少等等，而供應鏈效率的提升也在於智能化，更少人工、更少浪費環節、更好的匹配等等。甚至智能化的發展會帶來新的變化，比如支付的發展，讓無人商業機器煥發了第二春，以前塞硬幣、找零等帶來很大的不便，隨著視頻、支付的發展，24小時無人便利店就更容易實現，人工成本和服務時間帶來了不同於以往的零售模式。
（3）網絡協同與生態協同
效率的另一個重要因素就是供應鏈效率。供應鏈效率的關鍵在於“集散”、連接效率和人工成本。所謂“集”就是大規模的集中，效率肯定就高，比如工業產品的生產是“集”，幹線運輸是“集”，但我們一家一戶去送，那就“散”了，這個效率肯定就低了，成本急劇提升，所以，幹線、支線、城配、宅配的物流成本應是幾何倍數提升的。社區店的發展以及倉店一體化，就是在“宅”的附近進行“集”，以提高效率。“連接效率”是流程和物流網絡的規劃問題，這個在IT時代得到了很好的解決，比如沃爾瑪的核心競爭力就在於供應鏈網絡的效率。最後一個因素就是人工成本了，“散”的狀態本質是人工成本的問題，那麼提高效率的辦法就是所謂的物流機器人，在物流機器人還看不見的情況下，利用“非利益時間（或碎片時間）”就是一個關鍵，比如社區店的店員在空閒時間去送貨，就是利用“非利益時間”；再比如，傳統零售中，消費者去商店購買東西，一般這個時間也是“非利益時間”，解決了最終宅配的成本，但在互聯網時代，送貨上門的成本就急劇上升了。這個階段，免費送貨上門是一種市場競爭與推廣，如果曠日時久，最後“毛細血管”的送貨成本不能得到很好的解決，送貨上門一定會另行收費的，因為那個時候，大家扛不住，同時消費者要麼利用“非利益時間”，自己去取貨，要麼認識到“時間”是有價值的，需要另外收費，才能送貨上門。
因此，供應鏈的效率是商流、信息流、物流的信息網絡協同，是店倉一體化的物流網絡協同，也可以是流量平臺和各類物流能力不同利益主體（如淘寶與各類物流公司）的生態協同，也可以是各類非利益時間（如碎片時間的整合等）的生態協同。
4.體驗的變化
體驗的變化主要體現在立體化、社區化、社交化。
客戶的體驗不再是去賣場買東西的體驗了，消費場景會更立體化。比如盒馬鮮生的賣場也是一個吃貨體驗場所，同時體驗不僅僅是在線下，線上也是一個常態化的社區。客戶社區能否得到很好的經營，直接關係到生態品牌，直接關係到需求鏈管理的效率。而社交化不僅僅關係到社區的活躍度和粘性，同時，也是客戶流量平臺流量自生長的關鍵。如果一個流量平臺的流量靠其他入口的引流，現在成本已相當可觀，通過社交化，讓流量帶來流量，進入正反饋——越生長越能生長，實現流量的自生長，這是社交化的一個極具價值的效果。
三、新零售的八個要點
基於以上論述，新零售的變化可以總結為以下八個要點。
（1）用戶社區化。新零售企業不僅僅是經營產品，更是經營用戶。用戶的流量平臺就是一個社區，如何更有粘性、更有活性，是需要經營的。
（2）價值一體化。為用戶提供一體化產品服務，打造一種生活方式，可能成為現實。
（3）經營複合化。為用戶提供一體化價值，意味著圍繞用戶價值進行品類和業務的創新與整合。
（4）協同生態化。未來新零售會是一個生態體，是生態體的協同。
（5）體驗立體化。線上線下的體驗，各類消費場景的重構，會創造一個立體化的體驗。
（6）推廣網紅化。互聯網的傳播目的就是吸引消費者的眼球。盒馬鮮生為什麼能夠推廣得那麼快？馬雲咧著嘴大笑，在上海一個店裡拎著帝王蟹，這張圖片馬上全國全球傳播。然後盒馬鮮生創始人侯毅總結他們的經驗，總結他是怎麼玩的，然後馬上全國傳播。這就是推廣網紅化。
（7）運營智能化。大數據、大視頻、便利支付下的智能化是一個趨勢。智能無人門店、智能倉儲、智能物流甚至智能送貨機器人等等，未來一定會實現。
（8）能力平臺化。平臺化的本質是賦能系統。數據經營、用戶經營、人才經營、供應鏈系統、產品資源管理等，最終會形成能力平臺，這是新零售企業競爭力的載體。
四、未來會發生什麼？
未來會發生什麼？一定是入口過剩。有很多入口會出來，擁有幾千萬的會員，是不是一個入口？一定是個入口。未來，所有連鎖的企業，比如百果園，2800家店，3000多萬的會員，其實也是一個流量入口；比如中國移動公司、中國電力公司，能不能形成入口？都會形成入口。
很早之前我就講：尤其是電力公司、銀行，都錯失了一個機遇——互聯網入口沒有形成。但未來，這些企業包括銀行，只要它沉澱了用戶平臺，都會形成入口。所以未來一定是入口過剩，這是一個本質。
為什麼現在都由輕變重？一方面，因為輕入口很容易被別人攔截，很容易被別人引流，很容易被別人幹掉，所以線上線下要融合。另一方面，傳統的優勢產品，也容易被流量平臺基於需求鏈進行產品組織進行攔截。因此，未來什麼會贏？還是前面說的那四點：產品為王、品牌為王、生態為王、能力為王！
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