王石、劉永行發現，做隱形的“弱治”領導，龐大的企業機器能更高效、良性地運行。
作為一個逐漸發展壯大中的企業領導人，你是否有這樣的經歷——每天都好像是上緊了發條的陀螺，從開會、交際應酬到計劃、協調、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用。儘管如此，你還覺得不夠，總有很多不能讓人放心的事，於是在凌晨和深夜，常被急促的電話吵醒，要立即奔赴現場做救火隊員。
如果你認為這樣才能展現自己獨特的領導才華，創造非凡的經營成果，贏得更多追隨者，那麼王石、劉永行、亨利·保羅森、松下幸之助都認為你錯了。
他們深深懂得，一個真正能夠獲得持續發展的組織，必須依靠群體的力量，而非單靠某個人的強勢。
他們發現，領導應當學會適當地弱化自己，培養起一批值得信賴的高級管理者，進行有效授權，儘量做到“弱治”，才能使整個團隊充滿活力，使組織獲得持續發展的動力。
高明的“弱治”有三個要素。
要素一：適當“隱形”
有這樣一個形象的比喻：“企業處在幼稚的起步期時，公司呈現出三角形的狀態，總經理充當將軍角色，發號施令、呼風喚雨，強有力地推動企業朝前發展；當公司趨向成熟，組織就應該變為一個同心圓形體，總經理隱含在這個圓中，成為‘主心骨’，精神上的核心和靈魂，弱化和隱藏了自己，換得組織的強大。”
王石和他曾經領導的萬科就是這樣的典型。這位以征服名山大川為人生最大樂趣的企業家，甚至被人稱作“不務正業”，他自己卻這樣解釋登山運動和企業管理的關係：“萬科董事長能出國，進山，一次就是三十天，四十天，除了運動本身，還給了外界一個非常重要的信號，就是萬科的休假制度已經規範化，這個企業的管理已經走上了正軌。”
要素二：學會“偷懶”
正如隱藏自己是為了凸顯別人一樣，自己懶，是為了讓他人勤，因為管理本身就是指導他人做事的學問。
高明的領導弱化自己的目的，在於有效影響他人，自覺、努力地去做好本來就該做好，甚至可能做不好的事情，充分激發他們的責任心和工作潛力。在這個過程中表現出強烈的工作責任心和突出工作能力的員工，就可以重點培養，並委以重任。
公司越發展，業務越複雜，領導越是要弱化自己，越是要重視自己在整體組織運行中的支持作用，而不是替代作用。
“企業做大了，必須轉變凡事親力親為的觀念。要讓職業經理人來做，強調分工合作。我原來一人管十幾個企業，整天忙得不得了。後來自己明白了，是權力太集中，所以痛下決心，大膽放權。”希望集團的劉永行在接受記者時曾說過這樣一段話，“放權之後，我現在每天有七八個小時的時間在學習。因為對中國企業家而言，企業變得越來越沒有國別，全球化競爭的背景下，不學習，是馬上就會被淘汰的！”
要素三：做最重要的事
美國高盛公司總裁亨利·保羅森曾指出：“在中國做的每一個項目都要投入兩倍或三倍於美國的精力。”究其原因，是因為中國企業受到了“木桶效應”的困擾，最短的一條木板決定了木桶的容量。放到管理中也是同樣，最弱的一項職能成為制約企業發展的主要障礙。
因此，學會分清問題主次，把精力放在重要的地方、弱點的地方，才能提高工作效率和工作質量。這些重要的問題如：正確戰略的制定和實施；關鍵員工的培養和重用；組織運行的高效，以及企業文化的培育等方面。作為企業的領軍人，一定要在這些方面表現出領袖人物獨具的強勢，才能引導企業走向良性發展的軌道。
松下幸之助說過這樣一句話：“10個人的時候，你走在最前面；100個人的時候，你走在中間；1,000個人的時候，你走在後面；10,000個人的時候，你就只能祈禱上帝的幫助了。”在公司日常工作運行過程中，看不到領導者那揮舞的手指、命令的口氣和懷疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序運行的時候，那便是到達管理的仙境了。
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