某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。事後，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“總經理從我身旁經過時，總會讚美我掃得真乾淨”。且不說各種看法，但有一點值得肯定——真誠的讚美，能激發他人的無限潛能。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。
管理是管事，領導是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。
不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。
在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：
1、培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值；
2、招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高於留住老人；
3、留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；
4、激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝於一切激勵。
有一老闆向我訴苦說：員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他幾點看法：一、員工對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足；二、員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。
老闆與員工是天然的“敵人”：老闆要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲；老闆要的是員工拼命幹、幹出成果，員工想的是少幹多拿、責任少福利獎勵多；老闆希望員工理解企業經營困難，員工希望老闆體恤自己生活不易；老闆想員工把事情當事業來幹，員工只想做完現在的事情、不要加班。
有這種感覺，首先來源於思維上的差異，老闆是做事業、員工是做事情。然後是利益分配上的偏差，老闆得到的是未來剩餘價值，而員工得到的是當下價值。如果老闆和員工方向不一致，可能會產生以下問題：
1、如果老闆只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。
2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規謀取收入。
3、如果老闆只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。
4、如果老闆只強調業績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。
一、老闆要經常思考的問題：
1.這是誰的企業？——自己一個人的企業就自己一個人累；
2.業績與員工收入是什麼關係？——讓員工感受到企業是大家的；
3.目標管理如何做到位？——要有目標激勵機制來保障；
4.我的角色定位是什麼？——是對自己負責？還是要對全體員工負責？
二、老闆希望員工敬業，但必須給他們一個理由：
1）員工為什麼要敬業？敬業能得到什麼好處？
2）員工憑什麼要敬業？因為又不自己的事業；
3）敬業與個人長短期利益有什麼關係？讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處；
4）員工敬業絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續的。
老闆與員工能不能統一思維、利益關係？
我認為，老闆必須先擁有“利他共贏”、“分享事業”的高度與態度。老闆要站高一線先願意舍，員工才能腳踏實地努力創造。老闆開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
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