領導者為他人提升價值
當今世界,許多政要享有權力和特權,大公司的總裁們享受著高收入,在奢華的環境中工作、生活,他們最關心的似乎就是工作能給他們帶來多少好處。在這樣的世界裡,吉姆·辛內加爾彷彿成了一個另類
辛內加爾是 Costco的總裁,也是該公司共同創始人之一。 Costco是全美第四大零售商,在全世界排名第九。辛內加爾似乎對鋪張的門面不怎麼感興趣。他在一間毫不起眼的辦公室辦公,裡面擺著摺疊式的辦公桌椅。如果邀請別人來公司會面,就會在公司的大廳接待客人。他自己接電話。一年的薪金只有35萬美元,是大公司總裁收入排行榜倒數10中的一員。
辛內加爾成為公司領導人的發展道路也並不典型。他沒有在常春藤名校上過學,也不是律師或者註冊會計師。十幾歲的時候,他曾經想過要當一名醫生,但是高中時候成績並不很理想,所以進了一所社區學院,得到了大專文憑。在聖地亞哥州立學院上學期間,他幫助一個朋友在當地新開的一家名叫費德瑪商場的零售商店銷售床墊。幹了一天之後,這就成為他經常性的工作了。後來,他得到了升遷,就從學校退了學。他找到了自己的事業。很快,他還找到了一位良師,那就是費德瑪商場的董事長索爾·普賴斯。在普賴斯的指點下,辛內加爾上升到了執行副總裁的職位,專門負責銷售。後來,辛內加爾幫助普賴斯建立
了普賴斯俱樂部,之後又與傑弗裡·H.布羅特曼於1983年共同成立了Costco公司。 Costco發展迅速,10年後收購了普賴斯俱樂部。
提升價值增加利潤
零售業專家們對於辛內加爾的成功模式給予了極大關注:提供有限種類的商品;依靠薄利多銷;不花錢作廣告宣傳。但是有一個因素將他與其他採用類似策略的商家區別開來,那就是他對員工的態度。他相信,應該給員工提供優厚的工資待遇和良好的福利。
Costco的員工工資比其競爭者的員工工資平均高出42%,並且Costco的員工只需要支付佔國家平均水平一小部分的醫療保險金,其他部分由公司支付。辛內加爾相信一點,只要你對員工好,“你就會擁有高素質的員工和較高的生產力”,還能夠贏得員工的一片忠心。迄今為止, Costco的員工流動率在零售行業是最低的。
然而辛內加爾提升員工價值的領導風格不只體現在員工的薪金上。他竭盡全力向 Costco的僱員們表示關懷。他對每一個人都開誠佈公。他戴著員工名牌,與每個人直接以名字相稱,每一年,他都要去每家Costco店鋪至少拜訪一次
“在任何行業,如果老闆對他們不感興趣,不去看望他們,沒有一個經理和員工會心情愉快。”辛內加爾說。當他出現的時候,員工們往往都很樂意看到他。“員工們知道我想跟他們表示間候,因為我喜歡他們。
辛內加爾竭盡所能向員工表示關懷。有一次,聽說一位 Costco的經理做了緊急外科手術住院,他就從得克薩斯飛到舊金山地區去探病。對那位經理來說,這並不值得大驚小怪,因為這是辛內加爾一貫的領導作風。
早期學到的領導經驗
辛內加爾曾經的導師索爾·普賴斯說過:“吉姆在平衡股東、員工、顧客和經理的利益方面做得很好。很多公司不是傾向這邊就是偏向那邊。”辛內加爾的很多經驗都是從普賴斯那裡學習得來的:普賴斯認為應該善待員工、認可員工。一次會議上,辛內加爾注意到,有位經理喜歡給自己邀功,卻把責任推給別人,而普賴斯看穿了他。
“為了給我們一個教訓,”辛內加爾回憶說,“索爾在一次周例會上故意因為某家店鋪的某個錯誤而大發雷霆。我很奇怪為什麼他要這麼做。隨後,當索爾發現那位經理把責任推給自己的兩個員工時,在一週之內就把那位經理給解僱了。”
光想給自己邀功是不行的,因為一個組織的成功來自眾人的共同努力。”辛內加爾肯定地說,“如果想獨領風騷,那你就得不到員工的忠心。如果不能把功勞讓給別人(把失敗的責任留給自己),那你就無法激勵別人,最終只能自毀前程。”
唯一對辛內加爾提出批評的是華爾街。華爾街的分析師們認為內加爾對員工太友善、太慷慨、太大度了。他們覺得辛內加爾應該降低員工工資,從員工身上多榨一些油水。但是辛內加爾不這麼想。他相信只要你誠心對待員工和顧客,利潤自然會增加。“在華爾街,”他說他們做的是短線生意,從現在到下星期這短短的時間內就能賺到錢。我這麼說並不是挖苦他們,但我們不能採取那樣的方式。我們想要建立一家能夠長期發展的公司,五六十年後仍然屹立不倒。”
其他公司外部人士都很欣賞辛內加爾的這種領導方式。公司管理方面的專家內爾·米諾曾經評論說:“我很想效仿他的做法。在我們數據庫所包括的2000家公司裡,他們公司的執行總裁僱傭合同是唯一一份最簡短的,不到一頁紙……而且(這)也是唯一一份明確指出他可以—不論你相信與否—終身受聘的合同。
總而言之,比起為自己謀利益或者拿高薪,辛內加爾更關注於服務於他的員工,提升員工價值。他遵守著增值法則。“我認為,如果想要建立一家經濟型的公司,就不能在薪金方面存在太大差異。如果某個人賺的錢是基層工作人員平均工資水平的100倍、200倍甚至300倍,那絕對是不行的。”辛內加爾總結說:“這並不是利他主義,這是絕妙的生意。”他也可以說,這是傑出的領導能力!
動機重要嗎
為什麼應該由領導者來領導?作為領導者,你的首要責任是什麼?如果對很多領導者問這個問題,你可能會聽到各種各樣的答案。他們可能會說領導者的工作就是:
- 總負責
- 使組織平穩運行
- 為股東賺錢
- 建立一家卓越的大公司
- 使我們比競爭對手更出色
- 成功
領導者的動機重要嗎?還是隻有把工作做好是重要的?底線是什麼呢?
直到10年前,我才開始認真考慮這一問題。我清楚地記得,幾年前,我在給一群政府官員講授領導藝術,跟他們說領導者要服務他人,提升他人的價值。我發現,當我這麼說的時候,聽眾中有很多人看上去很不自在。課後,當我和一個主辦者提起這件事情時,他說:“是啊,我敢肯定他們看上去是很尷尬的。你要知道,那些人中一半以上是靠著毀滅別人來贏得自己現在的職權的。”雖然我在全世界廣聞博見,但我必須承認,當時我的確非常震驚。在那一刻,我意識到,對於為什麼要由領導者來領導以及他們如何領導的問題,我不能想當然地以為人們都知道答案。
價值加減法
在很多人眼裡,領導地位意味著成功,他們想要走得越來越遠,想要向上爬,爬上自己能力可即的最高位。但是,與這種陳舊觀念相反,我認為領導力的底線不在於我們自己能夠走多遠,而在於我們能夠讓別人走多遠。要做到這一點,領導者就要服務他人,提升他人的價值
每一位領導者與其追隨者之間的相互交往都是一種關係,而所有的關係不是給一個人的生活帶來積極影響就是消極影響。如果你是一位領導者,那麼相信我,你對自己領導的人一定會造成積極或消極的影響。你會造成什麼影響呢?請回答一個重要問題:你讓你的追隨者改善生活了嗎?
的確,如果不能毫不猶豫地回答說“是”,並給出一些證據加以說明,那麼你可能就是一個帶來消極影響的人。這樣的人往往意識不到自已給別人的生活帶來消極影響。我想指出的是,其中90%的人都是無心之失,他們沒有意識到自己對別人的不良影響。如果這樣一個領導者不改變自己的領導方式,那麼他對別人的影響遲早會從消極影響發展到毫無影響,直至關係破裂。
相反,90%的提升他人價值的人都是有意為之的。為什麼這麼說呢?因為人的本性是自私的。我同樣也是自私的。要為別人增光添彩我就要每天走出自己的安樂窩,思考如何為他人增加價值。但這正是成為領導者所要付出的代價,只有這樣別人才會追隨你。長期堅持下去,那麼你不僅僅是增加別人的價值—這種價值將會成倍地增長
成功人士好像都懂得這個道理。如果想一想那些贏得諾貝爾和平獎的人,比如艾伯特·史懷哲、馬丁·路德·金、特蕾莎修女,你就會發現,他們都是不在意自己的職位,而關注於自己對他人積極影響的領導者。如果你讀一讀他們寫的文章或者考察一下他們的一生(這一點更重要),你就會發現他們想要改善別人的生活,想要為他人的生活增添價值。他們並不是為了贏得諾貝爾獎而努力;他們希望能夠獻身於幫助人類同胞的崇高事業,他們一心想著成為大眾公僕。1952年的諾貝爾和平獎獲得者艾伯特·史懷哲建議說:“無論在何地,都要竭盡全力去做好事。每個人都在用自己的方式努力實現自身的真正價值。你必須要留出些時間給你的同胞們。記住,你不是隻身生活在這個世界上,你的兄弟姐妹也在這裡。”
服務他人,為他人增加價值,這不僅僅有益於那些享受服務的人,同時,也使得領導者得以經歷以下過程:
- 實現對他人的領導
- 擁有正確的領導動機
- 擁有領導者實施重大舉措的能力
- 帶領團隊獲得發展
- 帶著服務團隊的態度
對領導者來說,最高的職位不一定是最好的位子,最顯眼最有權力的職位也不一定是最好的位子,最好的位子是他(她)能夠盡力服務,儘可能給他人增加價值的地方。
增加價值改變生活
為了給他人增加價值,我總結了三條基本方針,每一個想要實踐增值法則的人都可以遵循。
1、當真正重視他人的時候,我們增加了他人的價值
戴利爾·哈特利一里昂納多從凱悅酒店集團總裁的職位上退下來後,現擔任國際生產集團的執行總裁。他說:“當一個人升任領導職位之後,他(她)就放棄了辱罵別人的權利。”我相信這是真的。但那只是優秀領導力的第一步。傑出的領導者不僅不會傷害別人,而且會有意識地去幫助別人。為了做到這一點,領導者必須要重視他人,向下屬表達自己的關心並且讓他們感受到這種關心
丹·瑞蘭是我多年以來的得力助手。他是一個出色的領導者,對部下非常重視。但他剛開始為我工作的時候,並沒有表現出這一點。有天,那時他剛剛上任,我正在大廳和幾個人聊天,丹進來了,手裡拿著公文包。丹從我們旁邊走過去,一句話也沒說,然後直接穿過大廳向自己的辦公室走去。我驚呆了。作為一名領導,怎麼能夠從自己同事身邊走過去,連聲招呼也不打呢?我很快從原來的談話中抽身而出,跟著丹來到他的辦公室
“丹,”在打過招呼以後,我問他,“你怎麼能夠就那樣與大家擦肩而過呢?
“因為我今天有很多事要做,”丹回答說,“而且我真的很想盡快著手工作
“丹,”我說,“你剛才恰恰與自己的工作擦肩而過了。不要忘記,領導力與人密切相關。”丹關心別人,而且想要成為服務別人的領導。他只是沒有表現出來。
我聽說,在美國的手語裡,表示服務的手勢是,手掌向上,置於身前,在手勢者與對方之間來回移動。的確,這是一個很好的比喻,象徵著公僕式的領導人應該採取的態度:他們應該開誠佈公、信賴他人、關懷備至、樂於助人並且易於接受批評。那些服務他人、增加他人價值的領導者,在贏得別人信任之前會信任別人,在享受別人服務之前會為別人提供服務。
2、當使自己成為更加令人欽佩的人時,我們增加了他人的價值
要增加他人的價值,前提是你要有一些價值能夠贈予他們。你不能憑空給出一些你沒有的東西。那麼你有什麼可以給予別人的?你會傳授技能嗎?你會提供機會嗎?你會分享一些你從經驗中得出的認識和觀點嗎?任何一樣東西都是有價值的
如果你有技能,你是通過學習和訓練學來的;如果你能提供機會,你是通過辛勤工作換來的;如果你有智慧,你是通過有意識地總結自己的經驗得到的。在個人成長過程中越帶有目的性,你所能提供的就越多。你越是持續不斷地追求個人成長,你就越能持續不斷地提供經驗。
3.當知道別人重視什麼並且努力做到時,我們增加了他人的價值
管理顧問南茜·K.奧斯汀說她有一次住在自己最喜歡的酒店,無意中看了看自己的床底下,驚奇地發現那裡有一張卡片,寫著:“沒錯,我們連這裡都打掃乾淨了!”“我不記得酒店的大廳是什麼樣子,不記得有多少盞枝形吊燈,也不記得有多少平方英尺的地上鋪著大理石,以便讓我們的腳下感覺更為舒適。”她記得的是那張卡片。酒店內務管理人員已經預想到了對她來說比較重要的東西,他們成功了。
我們把這看成是良好的顧客服務,並且當自己是顧客或客人時,我們希望能夠享受到這種服務。但是作為領導者,我們不會主動想到去提供這樣的服務。而這正是成功領導的關鍵。作為領導者,我們如何知道
人們重視的東西並且努力去做呢?答案是:傾聽!
沒有經驗的領導者往往在瞭解他們將要領導的人之前就急於開始工作,而成熟的領導者會去傾聽、瞭解,然後再開展工作。他們會傾聽下屬的故事,會去發現他們的希望和夢想,會了解他們的渴望,還會關注他們的思想感情。他們通過這些方面來了解下屬,發現他們珍視什麼。然後,他們會根據瞭解到的東西來領導他們。當他們這麼做的時候,每方都會受益—無論是組織、領導者還是追隨者
不只是雞肉的問題
1997年,我把公司和家搬到了亞特蘭大。不久,我接到了奇克快餐連鎖店總裁丹·凱西的電話,奇克快餐連鎖店是一傢俬營全國連鎖餐廳。他問我一個問題:“約翰,我們能幫上你和你的公司什麼忙呢?”
我大吃一驚。有多少規模大、實力強的公司,會突如其來向你伸出援助之手呢?而丹·凱西就是這麼做的。他組織了一個午餐會,邀請了200多位亞特蘭大地區的知名企業家來參加,並且在席上把我介紹給大家,還給了我40分鐘的講話時間。這次機會使我的可信度一下子就提高了,而原本我可能要花好幾年的時間去贏得這種信任——如果沒有他的幫助,我能夠自己做到的話。他給我和我的公司增加了巨大的價值。
當我慢慢了解了丹、特魯特·凱西——丹的父親、奇克快餐連鎖店的創始人,還有他們的公司之後,我發現奉獻精神貫穿於他們所做的每一件事。正是因為這個原因,再加上他們對於卓越品質的不懈追求,我必須要說奇克快餐連鎖店是我最崇拜最尊敬的公司之一。
2005年,當我主持《交流》— 一個針對經理人舉辦的週末領導力培訓活動的時候,我將參與者帶到了位於亞特蘭大南部的奇克快餐連鎖店的總部。大家有機會參觀公司的操作間,與牛特魯特·凱西見面,還聽丹·凱西介紹了公司的情況。丹分享了很多具有啟發性的見解,闡釋了他們如何執著奉獻,增加員工和顧客的價值。比如說,丹那一天正在準備和顧客們一起出去野營,這已經是他第十九次在一家新餐廳開業前夕與顧客出去野營了。他說,通過這種方式,他了解了顧客以及他們的需求,而很多東西在此之前他都是瞭解不到的。
丹還談到公司想要提供“兩英里售後服務”的願望，因為奇克快餐連鎖店是一傢俬營企業,比起麥當勞、肯德基還有其他競爭對手來說規模要小得多。但是他相信公司能夠參與競爭,獲得成功,不是通過實力,而是通過服務。因此,公司正在給員工作禮儀規範的培訓,其中很多員工都是十幾歲的少年。丹開玩笑說:“有證據表明,“禮儀規範和‘快餐’從來沒有在同一個句子中出現過
但是當丹準備給《交流》活動的每個人提供一種他稱之為“領導關係發展工具”的時候,他的領導方式就變得很明瞭了。丹說:
這是一把9英寸長的貨真價實的馬鬃鞋刷。這是一把表明工業實力的鞋刷,是你從約翰斯頓·墨菲鞋業公司能夠買的最好鞋刷。我現在準備把所有這些鞋刷送給你們一人然後,紛,你能不能過來一下?我已已經答應,把這個領導關係發展工具送給你們每一個人時,一定會向你們展示它的用法。來,約翰,你到這邊來,這樣大家都可以看到你。我要你仔細觀察。對於你真正瞭解的人、與你工作關係非常密切的人來說,以下的行為的確是飽含深意、意義重大的。因此,如果各位願意讓我做給大家看一下的話,我就會告訴你們它是如何發揮作用的
丹讓我坐下,跪在我的腳邊,然後開始用那把刷子擦我的鞋
這把刷子對各種式樣的鞋都適用，無論那個人穿的是球鞋還是耐克、銳步,因此不必擔心對方穿的是什麼鞋。你不用說一句話——這也是其中的關鍵之一。而且你做的時候不能匆匆忙忙的。然後(當你做完之後),你要給他們一個緊緊的擁抱。
這時候,丹站起來,緊緊地抱了我一下,然後轉過身對人群說:
我發現,在合適的情況下,當你有足夠的時間這麼做,而且藉此與別人作一番深入的交談,這一行為可以給人們的生活帶來巨大的影響。我相信,這能幫助我們“清除”和其他人之間的“隔閡”。
這就是優秀領導力的重要因素之—與其他人沒有尚未解決的關係矛盾。為你的追隨者服務,這的確能夠讓你的動機得到昇華,並有助於增強你的洞察力,還能揭示出追隨者不純的動機。每一次,當你把不良因素從領導關係中清除出去,你就為輝煌成就鋪平了道路。
當特魯特·凱西在快結束時回答我們提問的時候,他引用了本富蘭克林的一句話:“主人的握手將影響燒烤的味道。”也就是說,領導者的態度將影響到辦公室的氛圍。如果你想要服務他人,增加他人價值,那麼你就能成為更加優秀的領導。而你的部下們將會做出更大成績,更加忠誠,把工作做得更好,甚至超出你的想象。這就是增值法則的力量。
將增值法則應用於你的生活
1.你是本著公僕的態度去領導別人的嗎?不要肯定得太快了。你可以從下列情況中找出答案。在一些情況下,需要為他人的需求服務,你會怎麼做?你是否變得不耐煩?是否感到怨恨?是否認為做某些工作是屈就你的尊貴地位?如果對於以上問題,你的回答都是肯定的,那麼你的態度並不夠好。從小事做起,為他人服務,不要想著去追求榮譽或者贏得別人的承認。堅持下去,直到你再也不討厭做這些事情。
2.和你最親近的人最看重的是什麼?列一個名單,包括你生命中最重要的一些人—與你的家庭、工作、朋友、愛好以及其他方面有關的人。列好名單後,寫下每個人最重視的是什麼。然後按照從1(做得很差)到10(做得很好)的尺度依次給自己打分,衡量一下對於別人重視的事情你做得好不好。如果你說不出來某個人重視什麼,或者是你與某個人之間的分數低於8分,那就多花一點時間去和他(她)在一起,以便改善關係
3.把增加價值作為你生活的一部分。從那些與你最親近的人開始付諸實踐。對於所領導的人,道理也是一樣的。如果你只帶領幾個人,那就分別增加他們的價值。如果你領導很多人,你或許應該想出辦法,像服務個人一樣為團隊服務。
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