譯/楊喆
企業的多元化和包容性是一個非常熱門的話題，幾乎每個客戶都就此與我交流過，為何會如此呢？隨著‘ ME TOO’運動和‘BLACK LIVES MATTER’事件興起，以及關於收入不平等、公平性所引發的持久政治討論，公司開始也對此更為留意。
這些事是刻不容緩的，我們在招聘中嚴格規定禁止歧視，各州的法律指定了薪酬透明度，另外像FAIRYGODBOSS、VAULT、CAREERBLISS和KUNUNU等網站對其對待女性的態度進行了評估，並且也存在著大量的工具輔助公司，來識別與消除在招聘、績效評估、薪酬和晉升方面的偏見。
以上都做的非常不錯，許多研究表明：多元化的團隊以及擁有女性董事會成員的公司表現會更出色，具有包容性的公司也會做出更優的決策。在如今勞動力市場的供不應求的情況下，公司不得不擴大範圍，以吸引優秀的人才。
雖然有這樣的關注和努力，但問題仍然存在，將其納入人力資源規劃中處理時，成效甚微。我們的研究發現，儘管超過70%的公司認為自己在這一領域處於領先地位，但實際上只有11%的公司意識到問題的嚴重性。
這有另一種方案：將其認知為商業策略，而非人力資源問題。
施耐德電氣的故事
施耐德電氣是位列全球最大的電力系統公司之一，近期我與其CHRO奧利維爾•布魯姆見了面。（該公司上一季度的營收超過67億美元，在全球擁有逾11萬名員工，主要生產能夠節約和管理能源的控制系統和開關)
施耐德是一家法國公司，多年來其管理團隊都由法國人組成。正如奧利維爾在其領英的文章中所言，該公司的運營是“ONE-HEADQUARTERS（一個總部）”模式，即其領導與決策都由法國人自己參與。
奧利維爾作為企業高管，曾花了多年時間建立公司在中國和印度的業務。他發現這些快速增長的經濟體，在文化上都非常的民族主義。中國和印度領導人希望為自己國家的公司工作;他們想要建立和支持自己國家的經濟，也希望加入一家能有利於自我提升的公司。
過去幾年裡，施耐德、通用電氣等公司通常會將美國或法國國民派遣到這些崗位。奧利維爾意識到這不再可行，正如我多年前在加拿大豐業銀行的工作中所瞭解到的，建立當地業務的唯一途徑是“成為當地經濟的一部分”。這也就意味著必須本地化你的品牌、產品，以及人才和領導階層。
今天的施耐德，如奧利維爾在其文章中所言，“是一種‘MULTI-HUB BUSINESS MODEL（多中心的商業模式）’，在這種模式下，我們希望公司裡的每一個人都有同樣的機會成功，不管他們來自哪個國家或地區。” 而之前幾乎所有的決策和領導都來自法國，但如今公司將越來越多的銷售、渠道和產品決策授權給當地業務部門。
這意味著多元化和包容性是施耐德當前的戰略核心。該公司不再採用法國為主的領導團隊，或任何形式的偏見、歧視或不包容的戰略思維。因此，施耐德現在真的是所謂的“社會企業”。
我喜歡這幅漫畫——它真的很有說服力。
施耐德電氣真正致力於此。也許你可以瞭解一下施耐德關於多元化的宣言，非常的鼓舞人心。
如今，該公司擁有四個全球領導中心，分別在中國、印度、美國(波士頓)、巴黎。巴黎中心不比其他中心規模更大或更重要，每一箇中心都在一套新的決策權下運作，這些決策權賦予了當地人員在本土做出決策的權力，以及對全球戰略和商業策劃的權力。
施耐德所做的這一切真的有效嗎？數字足以說明一切：公司第一季度增長6.2%，亞太業務增長了14%，並且加速了向數字電源管理的轉型。如果未將多元化作為戰略重點，這些都是不可能實現的。
全球化意味著多元化、包容性和本土化
當我訪問世界各地的公司時，我看到了類似但各具特色的進展。例如CHEVRON、 NESTLE、 DELOITTE和IBM等公司都是這麼做的，它們在不斷的前行中學習更多的東西。
如果你正在竭力於多樣性指標的變動，那麼問自己一個簡單的問題：多元化與包容性只是人力資源規劃，還是實際上對你的業務而言，更加至關重要? 當你的公司發展壯大時，你是否準備好授權給女性、少數族裔或當地居民? 你是否準備好讓年輕的領導者取代年長的領導者，或者讓70多歲的領導者重回工作崗位?(年齡歧視也需要考慮在內)
更為重要的是，你的CEO和其他領導是否明白，如果沒有這些人才的話，你的公司將會失去競爭力? 如果你沒有得出這樣的結論，那你可能還沒有理解其重要性。多元化和包容性是最強大的商業工具之一，如果認真去對待它，將會有非常顯著的成效。
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