財務是否參與到營運管理，這個決定權其實是掌握在財務自己手中，而不是等著老闆來安排。
老闆也希望財務能夠參與到營運管理中，但之所以很多財務參與不進去，不是老闆不願意，而是財務沒有起到這個作用。
比如，老闆安排財務參與營運會議，財務除了聽和記錄外，什麼也說不出來，似乎什麼都不懂一樣。或者即使發言了，也讓人覺得外行。如此兩三次之後，老闆也就不再把財務放到眼裡了，因為他認為這樣的財務只能起到做賬的作用，在營運管理上幫不了忙。這不是老闆不重視財務造成的。
一、老闆對財務的基本要求
財務該如何做才能真正參與到營運管理當中？首先要明白老闆對財務的基本要求到底是什麼？
管理水平程度不同的企業的老闆對財務工作的要求不同。財務工作在老闆眼裡最重要的方面，就是他目前想要但卻得不到的方面。比如資金管理混亂一直沒有解決，這個時候他就覺得資金管理非常重要；資金管理問題解決了，而賬務核算很混亂，這個時候他就覺得賬務核算非常重要……
總之，哪方面的問題沒有解決而又比較緊要，哪方面就顯得很重要。而一旦他能夠隨便得到結果了，就顯得不重要了，包括他眼中財務人員的價值也是如此。
比如貸款，一個老闆如果缺錢卻貸不到款，這個時候一個有融資能力能夠幫他貸款的財務人員在他心目中的價值就相當高，馬上就能任命為財務副總裁。而如果一個老闆不缺錢，或者能夠憑自己的關係輕易得到貸款，那麼他就不會很需要有融資能力的財務人員，即使有了這樣的人才，也不會認為很有價值。
在大多數民企，老闆對財務的要求，和大型的外企、央企這樣的規範企業的老闆對財務的要求不同。很多在外企、央企工作的財務人員甚至可能都覺得民企老闆對財務工作的要求簡直無法理解，之所以如此，就是因為民企老闆的這種需求在規範的企業裡面早就已經解決，老闆想要的結果幾乎都能得到。
大多數民企老闆對財務的基本要求到底是什麼？
第一，確保資金安全。
第二，老闆希望能夠通過財務瞭解、掌握生產經營中各方面的情況。特別是有幾個不同的業務板塊的老闆，對這方面的要求特別強烈。
第三，老闆希望財務能夠幫他分析出生產經營中存在的各種問題，幫他指明管理的方向。
第四，老闆希望財務能夠幫他把成本、費用控制住甚至降下來。
第五，老闆希望財務能夠幫他通過預算手段把績效管理做起來。
第六，老闆希望財務能夠幫企業儘量降低稅負，並規避稅務風險，甚至希望能幫助解決歷史遺留的稅務風險問題。
至於投融資等方面的需求，只有少數民企會涉及，而且大多是在上述要求都滿足後才會涉及。
二、怎樣滿足老闆需求？
其次，要明白財務到底該怎麼做才能滿足老闆的需求？
知道老闆到底需要什麼，有了方向，就該比較容易找到解決的辦法。但在實際工作中，相當多數的財務人員，卻並不知道到底該如何做才能滿足上述這些老闆的需求。甚至部分財務人員自認為已經解決了，但老闆卻依然不滿意。原因是什麼？其實並不是老闆要求太高，而是實際上財務根本就沒有把問題解決掉，這種情況不乏很多財務高手都是如此。
我之所以能夠大言不慚地在這裡這麼說，是因為一者我跳槽比較頻繁接觸了很多企業很多不同的財務，一者是近期做財務諮詢又接觸了更多的企業和更高檔次的財務，相當多數的情況都是如此。
其實，歸根結底，解決問題的辦法相當簡單：基礎建設。
1.資金安全
上述第一條的要求不多說，很多民企老闆是用老闆娘或親戚管資金來解決。作為財務主管或經理，需要做的就是幫他們建立內部牽制制約機制予以完善。
2.經營情況
對於第二條的要求，這是財務最基礎的工作，也是老闆對財務工作最基本的需求。
並不是我們把帳做完、把報表做出來了財務工作就算完結了，其實通常的收入減成本減費用等於利潤這樣的財務工作，在老闆眼裡是沒有多少價值的，這也是財務人員待遇一直不高的原因之一。
我們必須有這樣的思維：財務工作是週期循環性的工作，每一期做完帳、出完報表，都只是完成了財務循環工作的第一步。
如何做才能讓做完的賬滿足老闆第二條的要求？這裡的重點是核算基礎工作。在這方面財務要做的，就是詳細瞭解、梳理業務流程，根據業務去重新設置核算體系，比如包括一級科目、二級明細科目、三級明細科目的設置等。每一級每一個科目的設置，都要與業務相關，保證賬做完後，能夠根據業務的需要取數和統計。也就是業務想要什麼數據，財務都能報出來，而不能回答說做不到。其實這方面的工作很少涉及財務專業技術，用得更多的反而是加減乘除和如何歸納統計的思維。
核算基礎工作除了會計科目設置等基礎設置之外，還涉及到業務部門配合的問題，也就是如何讓業務部門配合，在各個環節能夠順暢地提供財務需求的數據。有不少企業的財務是因為這個方面的問題沒有解決，導致財務核算工作一直開展不起來或達不到效果。所以這方面的問題要作為重點去解決，這裡需要的是溝通解決問題的能力。
3.經營問題，指明方向
對於第三條的需求，也就是財務分析，必須是在第二條涉及的問題解決之後才能開展起來的，否則，做的絕對是無用功。
民企對財務分析的要求其實並不高，很多民企財務人員在做財務分析時，過於重視技術的應用，用了很多技巧、分析了很多的專業指標數據，自我感覺也是成績突出，但老闆和其他經營管理人員卻很不滿意，為什麼會如此？因為分析的結果，和他們想要的東西牛頭不對馬嘴。
所以，在做具體的財務分析之前，先要了解老闆和其他經營人員的主要需求，同時根據自己的判斷，再主動做一些相關的引導性的分析。
剛開始的財務分析可能並不完滿，但多次之後，不斷根據業務和管理的需求增加分析的內容，半年之後基本就能夠拿出比較完滿的分析結果了。
最後，民企的財務分析，通常的需求就是收入、成本、費用三個方面。很多我們讀書期間學的分析內容和方法，除了一些大型集團外，根本就用不上。至於怎麼去分析收入、成本、費用，這個和第二條的要求一樣，財務要熟悉業務，詳細瞭解業務的各個環節和控制點。
4.控制成本
對於第四條的要求，主要涉及到內控措施和方法，其實這也是基礎建設的一個方面。大多數民企老闆在財務核算方面得到滿足之後，最關注的主要就是內控方面。財務要走出財務辦公室，深入到業務流程中去，對業務流程的各個環節進行監控。通過了解業務流程的各個環節而設計內部監控體系，防止跑冒滴漏，這也是老闆對財務最基礎的要求。
曾經見過很多財務經理、財務總監，每空降到一家企業後，首先就是制定各種規章制度，當然這也算是主抓內控的一個手段。
但很多這樣的經理、總監卻最後走麥城，原因有兩個方面：
第一個就是沒有把第二條涉及的問題解決掉，這是最基本最起碼的要求，所以這裡再強調一遍，一定要把第二條涉及的問題首先解決掉，否則沒法往後面開展其他工作。而這種問題在大型的外企央企根本就不是問題，這也是很多從外企央企裡面出來的人才到民企後走麥城的主要原因。
第二個原因是制定的規章制度和業務脫節，制定的都是常規的借款報銷以及差旅費等制度，而不是結合業務去制定業務方面的規章制度。這就導致一方面財務核算需要的數據不能順利取得致使財務核算困難，一方面業務流程中依然漏洞百出，跑冒滴漏不斷。
有了內部監控體系，做到了杜絕人為的跑冒滴漏後，就可以再結合財務分析，從宏觀方面去壓縮成本費用的開支。比如通過財務分析找出可以控制的空間，制定一些符合實際的考核指標等，這樣就能逐步把成本、費用控制在合理的範圍內，從而達到降低成本、費用的目的。
5.績效管理
第五條的要求，就涉及到財務預算了，方式方法很多，這裡不展開多說，最主要的是要和績效考核結合起來，能夠幫助老闆制定出合理的、大家都認可並能接受的績效考核指標。
6.稅務風險
第六條的要求，是一個涉及面非常廣的話題，這裡不再多說。通過以上的方式，財務應該就算是真正地參與到營運管理之中了吧？
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