案例一
小張：老闆，我要漲工資，不漲我就不幹了。 老闆：咱們有話好好說，不要動不動就說漲工資。要不我們倆各退一步好不好？ 小張：什麼意思？ 老闆：我不給你漲工資，你也不要辭職走，行不行？
案例二
小李和同事向老闆控訴：“這年頭什麼都漲價了，只有工資不漲啊。” 老闆：“呵呵，我可以給你們漲工資啊。” 小李高興道:“真的？” 老闆：“恩，不過你這工作時間的延長為16小時啊。”
案例三
小齊：老闆，你現在又投資了500萬，又增加了新機器。是不是該再招個人替我分擔一下。 老闆：小齊啊，現在剛裝上新機器，還沒有調試好，等過段時間機器調試好了就行了。 小齊：可工作量增加了不少，你要是不招人也行，給我每月加3000塊錢的工資。 老闆點了支菸，不語。 小齊：你要是不招人也不給漲工資，我就辭職。 老闆：人我是不會招的，工資我也不會給你漲，你還敢拿辭職來威脅我，愛幹就幹，不幹滾蛋。
為什麼會出現以上神回覆呢？我們必須要明白：
企業老闆要利潤，員工要工資，如果員工加了工資，企業就減少了利潤，按照這種思維邏輯，沒有多少老闆願意主動為員工加工資，有哪個老闆願意主動給自己增加成本呢？
老闆與員工常常是對立的、思維是相反的，問題的主要根源是利益的矛盾和衝突。
員工認為的薪酬：
1.薪酬是我該得的，不管老闆發多少，一定只會少發，不會多發
2.給多少錢，就幹多少活
3.是工作積極性的來源
4.物價在上漲，加薪也是應該的
老闆認為的薪酬：
1.是資本也是成本
2.企業一定不能虧本，所以要想方設法讓員工剩餘價值得以發揮
3.如果在員工創造了更多利潤的前提下加薪，老闆是願意的，如果跟以前做的一樣，企業成本越來越高，到時又該如何生存？
加薪是時代發展的必然趨勢，但是加薪是一門技術活，很多老闆最大的問題不是不願意加薪，而是不懂何加薪。
固定薪資的缺點：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
底薪+提成績效設計缺點：
1：員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
2：會助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
3：在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
年薪制或分紅設計缺點：
1：年薪製備受質疑，原因就是它的激勵週期太長了。
2：到了年底的時候 ，就是到了考驗老闆格局的時候。
3：是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4：無法看到管理者在月度對企業貢獻值。
所以，企業在設計高薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。
必須要轉變 加薪的6大原則
讓員工為自己加薪。
加薪多少，數據說話、結果導向、效果付費。
讓員工參與經營，共同分享，成為利益的共同體。
做好預算管理，員工加薪與產值效益關聯。
多元化激勵、即時激勵到位，只要達到目標、拿到結果，不怕員工多拿錢。
員工工資加了，企業利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
傳統加薪，就意味著企業工資費用率上漲，用人成本增加，利潤下滑。
讓員工拿到高薪酬，而不增加企業的成本，唯一的方法就是讓員工的收入來自他創造的結果，實現當員工收入越高，企業效益越好。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、讓員工積極幹負責任，實現員工價值和企業利益趨同？
一、KSF薪酬模式——適用於企業高管、部門經理、一線員工。
管理層作為企業核心崗位，他們直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF模式設計的步驟：
- 1）崗位分析-價值
- 2）魚骨圖-核心價值
- 3）BSC/SMART/IPO指標選定
- 4）指標定位-描述與公式
- 5）權重分佈-薪酬拆取
- 6）平衡點-利益趨同
- 7）激勵與測算-力度到位
- 8）整體的套算-數據說話（下面會舉例說明）
這種薪酬模式有這樣幾種好處：
- 公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；
- 企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；
- 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。
- 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
KSF三大原則：
1、數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
2、結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
3、效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
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PPV：讓員工自發工作
舉例：
一個生產經理是為了提高產值，他會為了完成任務申請添加人手，不考慮實際情況等，雖然最後產量是上去了，但是企業成本卻增加很多。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
- 薪酬變化幅度不大——越努力，工資拿的越多
- 做多做少一個樣——多勞多得
- 打工者——轉變為經營者 ，真正站在企業角度想問題做事情
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營——企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升——員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工懶散消極工作——員工主動加班拼命為企業和自己幹
- 人才留不住——人才趕都趕不走
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