近日，成立了八年的美團在香港上市，市值4000億港幣，約合510億美元，成為國內前五大上市互聯網公司。
創立八年以來，美團帶著自己獨特的基因和不拘一格的打法在局勢愈趨複雜、資本密集競爭、消費降級的情況下，經歷了一次又一次的“激烈商戰”與“擴張邊界”，美團在各路巨頭的強烈夾擊下迅猛發展。
團購、外賣、酒店、電影票、景區門票，這是美團的五大核心業務框架，每一個板塊進入時，強大的對手早已經建立了地盤，美團卻全部找到了突破點，後來者居上。要知道，每個圈子裡有的是比你錢多又資深的對手，王興為什麼總能起得大晚，趕個早集？
團購
2003年4月，張濤開始做大眾點評；
2010年1月，馮小海成立了滿座網；
2010年3月，吳波創立了拉手網；
2010年3月，徐茂棟成立了窩窩網；
2010年3月，王興創立了美團；
......
2011年5月，國內團購網站超過了5000家，“千團大戰”爆發。
拉手網、美團、窩窩、糯米糰、大眾點評、24券、萬眾團、F團、高朋網??群雄並起，無序紛爭。很快，到2012年年中，99%的團購網站已經不復存在了。
但混亂終結並沒有很快地迎來新秩序，團購之戰的剩者，如美團、糯米，旋即進入更慘烈的下一場的O2O之戰，而這一次互聯網巨頭們開始下場參戰。
2013年8月，百度宣佈向糯米網戰略投資1.6億美元，獲約59%股份，成為糯米網第一大股東；
2013年12月，淘寶推出“淘點點”；
2014年2月，騰訊與大眾點評宣佈達成戰略合作，投資入股20%；
......
美團，在這樣重重包圍之下，為何殺了出來？
因為“千團大戰”是典型的由VC吹起來的風口，而這股風的節奏，是由美國的一家叫Groupon的團購網站帶起來的。由於Groupon成立僅7個月就實現了贏利，並且融資了1.4億美金，於是緊盯著美國新模式的VC和創業者，都被刺激了。
於是，所有人、所有的錢都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補貼、瘋狂開站，每天都有新爆單、融資記錄冒出來。
風口來了，大家拼命擠了過來，爭做那隻飛上天的豬。
誰知Groupon一路高歌猛進衝到IPO門口，突然遇阻。一瞬間，中國的VC恐懼了。除了Groupon，中國的團購網站第一名拉手網衝擊IPO也失利了。兩家龍頭企業IPO受挫，讓VC收緊了錢袋。
於是，漫天飛的豬，紛紛往下摔。
在其他團購網都在堅持資本導向的時候，美團積極地做客戶體驗，洞察用戶需求，優化用戶體驗。
美團是第一個提出來團購網站過期自動退款的，當時團購行業有一條不成文的潛規則：消費者過期沒有消費的資金，就是團購網站的資金。很多網站都是依靠過期訂單帶來的資金沉澱而運轉的，所以沒人會跟自己的短期利潤過不去，但是，美團就這樣做了。
勝出原因：在大家拼命資本導向的時候，美團專注客戶導向，優化客戶體驗。
外賣
2008年4月，張旭豪創建餓了麼。
2013年11月，美團正式上線外賣業務，這個時候餓了麼已經做了5年外賣。
2014年，是O2O最瘋狂的一年，各種上門服務，如雨後春筍般湧現。點評也意識到外賣是個重要的流量口，還投資了餓了麼。結果，過了一年，2015年的10月，美團和點評合併了。
2015年，是互聯網合併大年，點評和美團合併，張濤就退出了餓了麼的董事會，然後把全部曾經支持餓了麼的流量導給美團。
在美團外賣成立初期，就致力於建設自己的專業地推團隊，比如針對高校群體，發傳單、小禮品、優惠券等。地推優勢使美團在競爭對手餓了麼已有先發優勢的情況下，迅速打入市場，後來居上。
美團在成立之初，就採用農村包圍城市的戰略，重點發展二線和三線城市，因為美團在一線城市的市場份額是不容樂觀的，很多團購網在搶購一線城市用戶和市場的時候，美團選擇避其鋒芒，去花人力和物力去發展二、三線城市。當然這一決策的正確性在後期得到了充分的驗證，因為2012年是競爭最激烈的時候，很多競爭對手想發展二、三線城市時，進入一個城市的成本已增加了100倍，而此時美團已經發展了100多個二、三線城市。
美團在2012年堅決轉型移動互聯網。當時在美團在PC端有著巨大的流量，當時的團購網站大多還在PC上持續投入，爭搶PC流量，美團堅決地斷了PC端的投放和推廣，相反用所有的錢去購買移動端的用戶，2012年智能手機開始普及的時候，吸引一個用戶的成本是非常低的，美團精準地看清了未來的發展和業務的本質。
僅僅兩年後，2014年90%的團購訂單都遷移到了手機上。只是兩年，PC這片沃土就變成荒地了。
美團沒有把團購看成一個簡單的風口，而是看成一個開啟了生活服務的品類，而且這是阿里都沒有涉及的品類，最終成為了團購領域的獨角獸。
併購起家的窩窩團，沒有來自用戶的流量感知，它對用戶的遷移、用戶習慣的變化沒有這麼敏銳的洞察。
賣身百度的糯米，如果沒有遇上移動互聯網，它一定比今天強大得多，因為百度的流量巨大也最精準。這兩家都被移動互聯網閃了腰。
應該說美團這種先自廢武功的打法是非常需要勇氣的，這是對階段的判斷，更是一次跨越非連續的勇敢躍遷。
星巴克、哈根達斯這些品牌原本是不跟團購網站合作的，因為它有固定用戶，犯不著打折。其他團購網站都拿不到，美團主動拿出錢補貼，一起做活動，這一招非常有效，轉化率很高。
勝出原因：精準地抓住了移動互聯網的風口，享受到移動用戶的超級紅利。
酒店
2011年，在去哪兒、淘寶旅行等諸多“小弟”的圍追堵截下，在線旅遊“一哥”攜程，開始全面反擊。攜程宣佈旗下全資子公司、負責酒店點評平臺的驢評網正式成立且獨立運營後，正式推出了酒店團購特惠頻道，進軍酒店特價產品市場。
2015年併購大年，攜程併購了去哪兒，並且投資了藝龍、同程。當時攜程是妥妥的老大，放眼旅遊圈沒有對手。
攜程是中國做在線旅遊最早的、市場份額最大的，而且非常敏銳地跨越非連續，非常堅決地買進移動的新用戶。2015年的時候，攜程移動端交易量佔比超過70%。
完成對對手的併購之後，解決了價格戰問題，攜程進一步發展。以酒店一項，2015年攜程一家佔40%，2016年進一步擴大了優勢，攜程一家佔到60%的市場份額。
誰知，螳螂捕蟬，黃雀在後。
根據Trustdata《2018年Q2中國在線酒店預訂行業發展分析報告》，美團酒店的間夜量在今年3至6月已經連續4個月超越攜程系總和。按間夜量計算，美團酒店今年第二季度境內酒店預訂的市場份額已達46.2%。位居行業第一。
怎麼樣？這劇情夠刺激的吧？這麼具有戲劇性的變化是怎麼發生的？
當年去哪兒、藝龍、攜程也都做了旅遊團購，當時酒店團購的第一名是藝龍。美團很快就發現了一個他們沒有覆蓋的市場，就是本地人在本地住宿的需求。而這個需求，在攜程的邊界之外。
攜程從商旅起家，攜程的用戶，絕大部分是商旅人士。藝龍、去哪兒包括後來的同程，服務的也都是商旅人群，也就是說，他們一直在和攜程搶同一批人。
然而，一個公司有出差機會的人其實不到15%，也就是老闆、副總、銷售部門會出差，其他人基本上沒有機會，都是在本地生活與工作。美團迅速地鎖定了攜程的業務定式裡無法覆蓋的本地人群。
2014年，中國酒店行業在線滲透率接近20%，此時攜程已佔據酒旅的半壁江山，美團才進入戰場，卻利用極高的線上客戶覆蓋率和“耐打”的線下銷售團隊，快速佔領中低端酒店的預訂份額。
2015年7月，美團設立酒店旅遊事業群，負責出行度假平臺的建設，與產業上下游廣泛合作，更好地滿足消費者出行、度假等場景的消費需求。
招股書顯示，最近三年，美團的到店、酒店及旅遊業務的營收分別為37.7億、70.2億、108.5億，其增長的核心就在於美團多種業務所積累起來的強大流量。美團等“新一代”超級平臺的發展邏輯變成了“用戶思維”，以強大的用戶流量為背書，向行業上游回溯。如今，在酒店方面，美團市場份額已佔據絕對優勢。
勝出原因：美團在紅海邊界找到了隱形藍海，獲得了二八紅利。
電影票、景區門票
2009年，格瓦拉開始做在線選座的電影票。
2010年1月，中國第一家團購網站滿座網上線。
2012年年初，美團將電影票業務從傳統的團購業務中獨立出來，將其App更名為貓眼電影。這個獨立產品除了有查影訊、團購電影票的功能之外，還增加了在線選座的功能。
2014年8月，美團電影銷售佔據全國電影總票房的近20%，每5張電影票的銷售中就有一張來自於貓眼電影，已經成為國內最大的在線售票平臺。
最早做在線電影票的是格瓦拉，第一個做電影票團購爆單的是糯米，糯米第一單就是電影票。一天賣了30萬張，銷售額600多萬人民幣，銷量破了當時的世界紀錄。他們有成功的穿透，但是都沒有在電影票這件事上，開出一個新局。
美團不斷延展，在延展的過程中自己吃掉自己，各個品類都去團購化，蛻變成了生活電商的門戶。
美團看似什麼都做，沒有邊界，但其實美團的戰略一直很清晰，整個業務結構就是一橫一縱：縱的是在餐飲這個領域垂直做縱深，橫的是生活服務各行業的深度融合。
頻度是產生需求頻次的高低，不同的需求，頻次差異會非常大。有些需求每天都會出現一次甚至多次，比如外賣；有的需求差不多每週出現一次，比如看電影；有的需求也許每個月出現一次，比如交水電費、還信用卡；有的需求每年出現一次，比如旅遊……
美團最極致的用戶一個月會點二十幾次外賣。外賣在美團的業務結構裡是絕對的高頻，有這樣高頻的業務帶動，就可以形成流量分發，分發到電影票、景區門票、娛樂這些領域。
景區門票其實屬於一種非常優質的中頻場景。相對於其他旅遊產品，門票有較高的復購率，尤其是城市周邊景區，比如遊樂場、滑雪場、野生動物園、海洋公園，等等，一個家庭每年都會去幾次，尤其是在消費升級、體驗式消費興起、自駕遊普及、二胎政策開放等周邊因素的綜合作用下，景區門票市場也在日益壯大。
與電影票大戰不同的是，景點門票大戰並不是靠補貼大戰就可以定勝負，用戶看電影時更關注電影本身，哪家平臺的電影票便宜就用哪家的APP購買，然而去景區旅遊卻會關注服務、產品、周邊以及售後諸多環節，並不會只看價格。事實上，過往的種種經驗告訴我們，太便宜的旅遊產品基本都不靠譜，部分用戶對於價格太低的景區門票反而心懷芥蒂。
美團的優勢就在於它可以實現交叉營銷，比如用戶的酒店預訂、在景區內的餐飲服務的關聯銷售，最終形成本地生活服務的入口，這是個足夠吸引人的入口。
勝出原因：用戶依賴，引流量做分發；降維打擊，用高頻打低頻。
總結
上市只是一個新起點，能否走到未來，就要看企業的終極壁壘，以及創始人的意志力和格局。互聯網電商平臺的核心價值即提升消費決策與交易執行的效率，美團邊界的拓展，其實內在邏輯是業務、服務和場景的延伸。
20年前互聯網剛剛進入中國的時候，想必沒有人能夠想到它會為生活帶來怎樣的改變。20年間，互聯網和移動互聯網的飛速發展，將科技的便利滲透到了我們生活的方方面面——它改變了我們的工作、生活、社交、消費??
通過美團的逆襲之路，我們需要重新定義新時代下的新營銷、新品類、新趨勢：
新營銷：用移動互聯網的思維重新做4P；
新品類：找到紅海的邊界，發現紅海下的藍海；
新趨勢：洞察模式的本質，用未來定義現在。
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