文｜江小花
幾天前，公告顯示，奇瑞增資擴股掛牌繼續延期至12月13日。本來11月22日就因截止的，由於無人摘牌，自動進入了延長期。有媒體說：“看他們的意思，貌似是不著急。”
另一邊，就在華晨的股比陷落不久後，戴姆勒表示有興趣增持合資企業北京奔馳股比至65%。一而再再而三的股比開放後，外資車企對於中國市場的正面進攻會是可怕的。
危機已在眼前，能否在更多競品衝擊本就萎靡的市場之前，抓住重組混改的黃金時間，打破固化格局，引入戰略資本，我以為已經容不得類似奇瑞這樣的國有車企扭捏猶豫了。
車企混改定調之後，到今年，奇瑞、北汽福田、長安等企業已經先後公佈了各自的混改方案，除了奇瑞步子跨得比較大以外，另外兩家看上去都是拿出了一兩個項目，試探意味明顯。
出於對國有車企發展過多的不確定性，以及體制上的天然束縛，我對車企改制這件事情，一直是舉雙手贊成的，儘管這一步跨出，很可能反而造成一些企業的加速崩潰，但是也一定會讓一些企業在殘酷的市場競爭中形成真正的持續發展能力和強大的競爭力。
尤其是在合資股比硬性規定鬆動的情況下，很多以合資為天然競爭力的國有車企被釜底抽薪，如果現在不改，三五年後，很有可能便從一地之支柱，變成一地之難以承受的負擔。
不過，今天這篇稿子倒不想過多著墨於此，咱們一起來回憶關於改制的幾件陳年小事。
潘寧，曾經中國冰箱的一哥科龍的創辦者，董事長。1984年在一座簡易工棚裡，帶著一百多個工人，手工敲打出了兩臺冰箱，只讀完了小學四年級的潘寧興奮的跑到大雨裡淋著，給他們起了個好聽的名字，叫容聲。
到1992年底，鄧公二次南巡參觀了科龍工廠，詢問陪同人員，這是什麼類型的企業，被告知是一個股級企業。
這裡略作科普，中國官員的級別一般人知道到科級，一個鄉鎮的主官便是科級，股級就是比科級再低一級的官位，那麼作為股級企業的一把手，相對應的行政級別，也就是個鎮政府辦公室的資深工作人員。而共和國的長子一汽集團的董事長，則是高了不知道多少的副部級。
鄧公不由感嘆三問：這是鄉鎮企業嗎？
科龍遂名噪全國，在隨後的八年時間裡，容聲冰箱穩坐中國產銷第一的寶座，而等它跌落王座的時候，正是潘寧辭去科龍一切職務的第二年。
1996年，科龍在港股上市，1997年，完成營業額34億元，利潤6.6億元。潘寧開始大手筆佈局收購擴產，同時在日本建立研發中心，謀求掌握製冷行業的核心技術。
而1998年，科龍董事會突然宣佈潘寧辭去CEO職務，1999年4月，潘寧辭去董事長職務，從此，與他一手創辦的科龍再無瓜葛。
從1994年開始，潘寧就謀求科龍的產權清晰化，數度努力未果，反而引起了國有大股東的猜忌，在科龍上市之後，管理層沒有如願得到相應的股權激勵，反而行動上開始多方受制，直至潘寧意外地被離開。
有意思的是，1998年，失去了科龍控制權的潘寧，在國內找了一圈，想收購一條冰箱生產線從頭再來未果，很快便決定移民加拿大。他對科龍有著名的三不要：不保留辦公室，不要一分錢退休金，不要一股股份。
而這樣的離開，居然算是不錯的結局，不禁令人唏噓。
臨別之時，潘寧曾口占一絕：服務鄉企數十年，縱橫家電憤爭先。闖破禁區成駿業，寄語同仁掌霸鞭。 詩中並不見悲憤或不甘，唯有寄語同仁。
然而，在他離開兩年之後，科龍就被最早一代的門口的野蠻人顧雛軍敲門而入，科龍隨後的發展遠離核心技術路線，更重資本運作。直到十年之後，中國製冷工業技術也沒有大的突破。
而譽謗之下的大嘴巴顧雛軍，則用一次不合時宜的大炮式回應，成就了香港人郎鹹平經典的“產權拷問”之戰，也間接把自己送入了囹圄。
倪潤峰，四川長虹的傳奇董事長，彩電業的霸王，為人殺伐決斷，大開大闔。
一家彩電企業，在1998年營業額佔到了中國人口第一大省四川的15%，倪潤峰在彩電這個行業裡，做出了一些省份菸酒才達到過的標準，不可謂不神奇。
在中國彩電業，從森林式的有序推進，到最後價格戰打打不休，直至慘烈，一臺彩電純利潤只有10元的過程中，幾乎所有改變格局的價格戰都是倪潤峰發起的。
當長虹秘密與國內八大供應商簽署獨家供貨協議，意圖通過彩顯管等核心零部件等壟斷打垮競爭對手時，創維的董事長黃宏生勸他說，一個健康的環境，應該先有森林，後有大樹。而倪潤峰的回應是：我覺得應該先有大樹，後有森林。
這是中國改革開放四十年來，所有行業中最慘烈的一場惡性競爭戰役，最後森林通過中國式的方式，如說服供應商私下違約供貨，從各種渠道走私核心部件等方式，頂住了倪潤峰的攻勢，直接導致倪的第一次下臺。
八個月後，重新掌權的倪潤峰把工作的重點轉到了產權清晰化上。這有經營上實際的需要，民營的康佳、TCL等企業，每天排著隊在門口毫不避諱地以兩三倍的高價挖人，（此處上汽是否心有慼慼）而倪潤峰卻沒有辦法，軍工背景的長虹，錯綜複雜的人際關係也讓倪潤峰想調整一些關鍵崗位上的人而不能。
而同時，倪潤峰個人對產權的謀求也非常顯見。回過頭來想想，倪潤峰對於彩電業轉制的預期是非常樂觀的，所以他的行動也極為大膽。
從2002年開始，倪潤峰與一家叫做apex的企業合作海外業務，當年這家公司就佔據了長虹7.6億美元中的7億，並且從不支付貨款。長虹的業務部門多次示警，並中斷了繼續供貨，但apex的老闆季龍粉總能繞過業務部門，從高層疏通供貨渠道。
這一情況一直延續到2004年，忍無可忍的四川省政府，突然宣佈免除倪潤峰一切職務。長虹的年中財報也披露了長虹海外業務虧損高達36.81億元。長虹神話一直延續到這一數字公佈前夜。
除此之外，郎鹹平還從長虹的年報中看出了很多異常，比如2000年，一年期應收帳款有99.72%，2001年為99.80%，這些應收賬款從未收回。以反對國企改制著稱的郎教授，還披露了倪潤峰將自己的女兒安排到apex公司擔任董事。至此，倪潤峰的作為雖無定論，但也大體昭然了。
倪潤峰所做的一切，或許都是為了在他看來必然到來的彩電業改制，創造最優惠，最有力的條件來實現MBO，即公司高層最期望的管理層收購。面對完成了MBO的TCL坐擁十數億資產的董事長李東生，倪潤峰卻只有2.6萬股的長虹股份，這樣的差距，足以讓多數企業家心如亂麻。
做企業奇蹟般做到了中共中央候補委員的倪潤峰，最後一站是四川省政府的經濟顧問，隨後便消失在公眾的視野中。當年痛罵倪潤峰逼大家一起跳樓的李東生在後來的採訪中還說起過，倪潤峰是中國彩電業的功臣。
彩電業在中國，正應了金庸先生那句“大鬧一場，悄然離去”，這些風雲際會之下誕生的大名鼎鼎的企業，留下了多場讓全世界矚目的價格大戰，卻沒有一家解決了中國彩電核心技術突破的問題。
十年之後，解決這個問題的企業來自行業之外。
李經緯，孤兒，沒上過一天學。健力寶之父。
李經緯的最關鍵一役，是通過運作，讓名不見經傳的健力寶成為了第23屆奧運會中國代表團的指定飲品。這在1984年，企業廣告意識還很淡泊的時候，取得了難以估量的品牌效果。
直到今天，在罐裝碳酸飲料領域，也從來沒有任何一家中國飲料企業，曾經像健力寶的高光時刻那樣，讓兩家可樂公司懼怕。
行業的特點決定了李經緯是中國最早的品牌運作高手，他當時的品牌運作手段和意識，直到今天這個營銷時代，多數品牌也望塵莫及。
當克林頓參加美國大選的時候，李經緯不知通過什麼方法把健力寶送到了第一夫人希拉里手中，並取得了高曝光，中國魔水輕而易舉的建立了國際知名品牌形象，反饋到國內，當然又是一件讓萬眾興奮的美事。
這個方法屢試不爽，在沒有代言意識的年代，李經緯千方百計的把健力寶送到各路名人手上，拍上照片，就成了某某都喝健力寶，幾乎沒有成本。
如果健力寶順利的在李經緯手上發展至今……
這是一個多麼讓人難以品味的假設。在很早的1986年，健力寶就完成了第一次改制，引入了來自香港等地的部分外資，雖然廣東健力寶仍然控股60%，但是李經緯卻已經藉此獲得了自主經營權。
然而這次改制中，沒有對李經緯和管理層有任何股權分配和激勵的交代，自主經營也就成了一塊好吃但沒有營養的薯片，沒什麼滋味。集廠長、書記、工會主席於一身的李經緯，開始多方為MBO做準備。
飲料完全符合改制的條件，甚至屬於被鼓勵的一類。條件也完全成熟，改制也符合其他投資者的期待。似乎這是很容易的一步，腳一抬就能過去。
然而，或許問題就出在，健力寶品牌過於知名，資產過於龐大。廣東三水市政府面對健力寶的改制，感受到過多的關注和壓力。面對焦急的李經緯和熱切的關注者，三水市政府的拖延，讓兩者的關係日益惡化。
發展到最後，出現了三水市政府寧願低價接受外部資金的收購，也不願意接受李經緯團隊提出的高價收購方案。
這種現象在國有企業改制中很普遍，政府不願意因為讓公司管理層收購，導致被質疑，從而承擔未來可能發生的風險。畢竟改制的過程中，灰色的地帶總是難以迴避的存在。於是，改制中的第二句名言出現，叫做外來的和尚好唸經。
2002年，健力寶被一名叫張海的商人以3.38億元收購了75%的股權，完成改制，這個價格比李經緯提出的管理層收購方案低了近一億元，而健力寶在1998年的品牌價值就達到了60億元。
鬱悶的李經緯沒有想到，在半年之後，因為他提出的收購資金來源存疑，李經緯等多位高層被指轉移鉅額公司資產。臥病的李經緯，在病床上接受了雙規。直到2011年，李經緯才被正式判處了15年有期徒刑，並處罰金15萬元。
而兩年以後，李經緯以戴罪之身病逝。那時記得他的人已經不多了。
有意思的是，從李經緯手中搶下健力寶的張海，在2005年3月，就因為職務侵佔被拘留，隨後被判處10年有期徒刑。而張海接手健力寶之後，想要邀請的CEO第一人選，正是李經緯。
這一消息露出之後，李經緯便立刻遭遇了囹圄之災，著實引人遐想。
在健力寶的轉制之悲中，三水市政府扮演了左右棋局的角色，除了貫徹政府意圖之外，甚至有很多看似情緒性的行為穿插其中，而李經緯的命運便這樣被決定了。
健力寶在1997年開始業績下滑，很多人覺得這是李經緯等管理團隊，為了改制中做低收購成本而做的局，這種猜疑無法證實，也無法證偽，在整個國企改制中，大量出現了企業不改就死給你看，一改就生龍活虎的案例。
我們只知道，在2002年改制之後，健力寶也再沒有回到八九十年代的輝煌，成為中國的可樂，更是想一句飄渺無根的夢囈。
篇幅原因，這裡不再多講故事。在國企改制的歷史上，我們不難總結出幾條讓人唏噓的規律：
其一、越早改制的成功率越高，越晚改制風險越大。比如聯想，柳傳志很早就利用在香港開設公司，並借殼上市的手法，完成了管理層股權的分配，當時，借殼上市這個概念還不為公眾所知，所以進展的很順利。
其二、外界關注的命運多舛，外界不關注的悶聲發財。比如只做不說的商瑞敏，和又做又說的顧雛軍，一個成功過河，一個深陷牢獄。而到了後來，像春蘭改制的時候，其上上下下已經非常謹慎小心，領導層對個人獲取股權的份額也非常剋制，並且提出了全員控股的方式，依然慘淡收場。
其三、公司做得越出色就越難改，經營越慘淡就越好改。這是一些公司一旦聽聞有改制的機會，業績立刻掉頭向下，直至不可收拾的潛在原因。
其四、政府決心越大越好改，越謹慎越難改。當年山東諸城縣委書記陳光，被稱為陳賣光，在他任上，縣內幾乎所有國有企業都被以各種方式變賣。而一旦政府面對的輿論關注越高，政府風向越不明朗，改制的不確定因素就越多。
當然，還有很多不確定因素，比如恰好遇到像郎鹹平這樣的深度關注國企改制的學者，完全不管不顧的用極具煽動性的語言來拷問改制企業的。又或者是被改制企業，發生難以協調的員工群體性事件的，抑或是主要負責的政府部門出現人員更替的。
當然，所有的核心還是比例。要出現一個管理層、投資者、國有大股東，以及媒體、學者、公眾都交口稱讚的比例，無異於天方夜譚，即便出現一個能經得起各方拷問的比例，也是千難萬難。
具體到車企，如此體量巨大，歷史悠久的企業，難以預計的狀況更多。
回到開頭，我個人舉雙手雙腳支持國有車企混改，嘴裡還要叫好。但衷心希望，車企的改制中，不要再出現很多行業出現過的讓人嘆息的變故，尤其是我們本就寶貴的優秀企業家，不要在這次為了未來的調整中，走進了自己的哀牢山。
看到目前浮出水面的混改方案，車企的謹慎和試探一望可知，相信這一代高學歷、高起點的企業家，會比1984年前後的第一代企業家更聰明，也更謹慎，希望你們找到一條更好的路，迅速完成國有車企改制這一步，不傷筋動骨地投入到已經非常慘烈的競爭中。
願中國汽車人，死也要死在競爭的市場中，牛也要牛在競爭的市場中。
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