作者 | 李陽林
來源 | 舵舟（ID：duozhou001）
肖尚略
出生日期：1978年
出生地：安徽
身份：雲集創始人
畢業院校：中歐商學院、湖畔大學
身處杭州的雲集，正在備受關注，他悄然以下沉的方式來改造行業。沈南鵬曾在跟吳曉波的對話中說到，巨頭之外的機會，比如VIPKID，今日頭條，舵舟還想加上一個，雲集模式。
在互聯網的下半場，巨頭們就像天上的雲，沒有他們到不了的地方，但是一旦到了下沉時代，將會再次百花齊放。
2017年，雲集GMV過百億，團隊規模到達700人，雲集店主300萬人，而云集的使命是：讓買賣更簡單，讓生活更美好。一個公司，一個夢想，是否能夠順利實現，他的公式是這樣的：企業成功=堅定而正確的願景*高效的組織效率，願景是基數，效率是倍數。
3月初，舵舟跟雲集創始人肖尚略，從戰略，還有組織兩個層面進行了簡短的溝通，質量很高金句頻頻，舵舟將它整理出來，希望對下沉時代的玩家們，有所啟發。
首先是戰略問題：大產品還是小產品
舵舟：我們見到很多曾風華正茂的公司，在極短的一段時間後，後面就很艱難了，很難做大，這是為什麼呢？
肖尚略：我們分析一下世界上大的企業，1997年的500強企業，2007年的500強企業和2017年的500強企業，基本上都是在解決那個時代的商業基礎設施問題，有很多人在用它們。如果用你的人很少，你做得再好，也不會成為大公司，像奢侈品汽車做得多好啊，可是往往到後來，都被大眾或者吉利收購了。
時代的大企業，每一家企業的宿命，首先是戰略問題。
戰略就是產品，是大產品還是小產品？你是個小產品，就是要做個閥門，可能會遇到一個緊缺的風口，但可能到後面就很難做。
其次是，你選好以後，你能不能承載它？如果你能承載它，你有遠大的抱負，有承載力，有韌性，人才立馬就被吸引過來了；如果你是一個膿包，不會有優秀的人會跟著你乾的，人才不是招聘來的，是感召來的。
雲集的機會來自於時代和行業的需求
舵舟：雲集現在的願景是什麼？
肖尚略：我看到兩個痛點，第一，在消費升級的大趨勢下，個性化的，優質的商品和服務越來越多，但是人們有選擇恐懼症，不願意去選擇，如何解決個性化供給和個性化需求之間的連接，讓用戶買到最適合我的東西，是一件大事；
第二，時代需要創造新型的就業機會。
首先，這頭是幾百萬甚至幾千萬的SKU供給，那頭是龐雜的、不同的、個性化的需求，如何高效精準的匹配？或者說供給和需求如何高效、精準、低成本自由的連接？這就是一個行業需求，品牌方需要不需要？
我當然需要快速的觸達到我的目標用戶；你是個消費者，你的教育背景，收入，年齡，地理區域等等決定了你是某一類型的需求的用戶，但是你是不知道的，你對自己是不夠充分了解的，所以你如何在海洋般的商品和服務裡面找到你想要的。
雲集和拼多多起來的本質，都是基於用戶需要社會化推薦。一群人可以找到很多共性，比如拼多多，大家會在一起拼一個便宜的東西，雲集也一樣，你賣你喜歡的東西，給你的社交圈子裡的人，你們有共性，連接的效率就提升了，大家通過“人以群分”來篩選產品，而不需要動腦筋。
第二，還有一個很跨界的思考，最近這10年，20年來的科技進步，帶來了一個巨大的社會問題，叫做傳統就業機會的快速消失，農業的很多就業機會被擠壓掉了，工業的很多的機會被擠壓掉了，餐飲業、高速公路、商業街等傳統的服務業的就業機會被擠壓掉了，這個能感受到吧？
高速公路現在大量的人下崗了：自動取卡出來以後一半人下崗，ETC出來一半人下崗，現在繳費掃支付寶微信就可以了，又會有人失掉工作機會。現在好多地方點餐是你自助點餐，點完後微信支付，支付寶支付，然後抹抹嘴就走，收銀員沒了，點菜員沒了，茶水還自助，商家成本也優化了，客戶也喜歡。
但它帶來了社會問題：過往的實業工作機會快速消失，但新興的就業機會又沒補上來，一個凹了，一個沒有凸起來。如果人沒有事幹，就沒有存在感的，特別忙的人一放假一休息馬上生病。假如說那麼多人沒有工作，怎麼可能有體面的收入？沒有收入就沒有消費，經濟就無法進入好的循環。
如何創造新型服務業的就業機會，這是當下的社會需求，我們有很多的店主因為在雲集找到了自己的社會價值，非常感激我們平臺。因為她原來在家帶孩子，孩子也不尊重她，家人也不尊重她，她很優秀，但之前沒有機會。現在的社會還是這樣，你得通過幫助別人，找到了價值感和存在感，這個很重要，這是需求。
雲集認為人們不僅需要物美價優的商品和服務，還需要有愛有趣的遊戲，我們提供的不僅僅是物美價優的商品，我們還提供普通人的機會。我們把這兩個交織在一起，這個商業模式的力量就會很強大。
舵舟：這種商業模式，是不是也有它的缺陷所在？
肖尚略：任何模式都不是萬能的，比如搜索行業，比如地產行業，我們對於新成長出來的需求，需要不斷的去溝通優化，以讓更多人受益。
這是一個巨大的行業和社會痛點，而要幹成這件事，需要凝聚很多資源。我過年的時候，在朋友圈分享過這樣一句話：“新的一年，你能夠關心多少人，你就會擁有多少力量。”
資源一定是去到它需要去的地方，人也會去到他需要去的地方，錢也是一樣，所以一家公司一下子到了100多億市值、1000多億市值，是因為這個社會需求，需要你有這麼大的體量，才能夠去承載。
而我們只是需求的代持方，假如說這個經濟體不再被社會需要了，它馬上就沒了。
公司體是社會需求的代持方
舵舟：這個詞太牛了，代持，你以為這個公司這個錢這個房子是你的？你就是個代持方。
肖尚略：今天去看那些所謂的大的企業，不是說他想大，不是說想賺錢，而是說他們看到了巨大的商業社會的基礎設施的欠缺，他去幹了這個事，然後他就做大了。
阿里巴巴是基於PC互聯網的，中小企業的商業基礎設施缺失，去做這個事，他做了一個很好的解決方案，那麼好社會資源就聚到他那了，這個解決方案要匹配大的需求，所以他要很大，它就是一家5000億美金的公司了。
舵舟：作為一個代持方，你們的利益訴求是什麼？
肖尚略：你真的到了那個階段以後，你的利益訴求就是對他們有價值的。比如說你想的是做100億美金的公司，你不應該想著做100億美金的公司，解決那個問題就是你的訴求，不是物質是你的訴求。除了解決痛點，就是精神需求，成就感，自我實現，自我超越。
舵舟：作為代持方的基本素養有哪些？
肖尚略：這個很難說，小學生可以，博士生也可以，你很難用世俗的眼光，來看代持者需要具備什麼素養，比如說李書福，他以前上央視的時候，把褲腳捲到膝蓋那，他以前就是個騎自行車給人家照相的人，但是他有智慧，他很簡單，我覺得簡單很重要。更多的是追求精神層面的需求，沒有那麼多物質財富的綁架，不是遊輪、豪車什麼的。
當下是個體經濟的時代
舵舟：前段時間有人說“時代是一個發牌者”，他每10年發一次牌，總有機會輪到我們那麼一次，就看你能不能抓住，可能有些人特別有能力，能抓到兩次。
肖尚略：這個話題我也感興趣，因為就我的判斷，互聯網這個怪獸對世界的改造。到了今天這個階段叫“個體解放”，前面一段時間叫“中小企業的解放”，再往前面是“大企業的賦能”，像IBM、麥肯錫這些是在做大企業的服務，阿里和Google是在做小企業的解放，而今天大量的獨角獸和社交網絡他們在做個體解放。
比如說滴滴是不是個體的解放？Airbnb是不是個體的解放？VIPKID是不是個體的解放？
原來做一個直播要花幾十萬，現在一邊吃龍蝦一邊就直播了，微博、微信也是個人的解放，我不需要在原來的機構，我就可以發表自我，今天，個人信息佔整個互聯網信息流的90%以上。一個政府網站多長時間更新一次，一個大企業的網站多長時間更新一次，一個淘寶店多長時間更新一次，一個自媒體多長時間更新一次，很多人10分鐘都會更新一次。
生產文字的權力越來越下放到了普通人，原來的博客，需要很有文采的人才可以，後來變成微博，不會寫字的人可以發圖片嘛。文字、圖片、視頻的生產，越來越傻瓜式，成本越來越低，世界被推平了。
舵舟：我繼續追問一下，如果這一波經濟趨勢是解放個體，那下一波經濟趨勢呢？是不是又回到中央集權呢？，因為因果是輪迴的。
肖尚略：我覺得不會的，我樂觀派的，會越變越好，我們往10年前，20年前，30年前，往我們的父輩，往爺爺那輩，這個世界真的是在不斷的變化。
舵舟：但是我們只看到了這麼長，唐朝的時候也是非常的解放的。
肖尚略：可能是那些文豪，詩人留下來的東西，讓我們以為是這樣，實際上怎麼可能？不可能的，只是說在一個區間裡頭，會有些許後退，比如唐朝可能會比宋朝好，但是整體上是振盪上行的。
組織方式沒有好壞之分，也學不來
看你們是什麼樣的公司
信任是組織效率提升的有機方式
舵舟：創始人有極高願景和戰略部署，但是你落到中層，其實落差特別大，肖總是否也有一些感觸。
肖尚略：倒也還好，因為我們團隊整天在一起，總在一起聊，我大概跟20、30個人的溝通就夠了，挺扁平化的，比較密切，但肯定還不夠，最好能夠把它提煉出來體系化。
衛哲的總結是非常棒的，如果說想要讓協作更好，還不能只是盯著，而是去想辦法讓人與人之間的信任提升，彼此的信任建立了，很多事情就會變得簡單，協作的流暢度和效率就會提升。我的同事曾問我，你為什麼總是這麼傻乎乎的，沒有什麼理由就信任別人了，我說也不是，我要麼就信任，要麼就完全不信任，信任的投入產出比最高。
我跟身邊的朋友們說，我們做的零售是革命性的零售，不是藉助於好地段，也不是藉助於先進的技術，我們藉助的是每個普通人的信任。中國社會強調關係文化，熟人之間，親朋好友之間的信任，其實是不稀缺的，且比國外濃度更濃。
有一次一幫朋友聊天問Pony，說你做得很牛，最關鍵的DNA是什麼？他回答的是，他和張志東，兩個核心的創始人身上，有一個共同的特徵，叫做正直，如果彼此認為對方是一個正直的人，那麼信任就建立了。
企業到後面就是追求效率，如果你想通過管理流程來讓企業高效，是很難的，所以要靠文化，要靠彼此之間信任的建立。在信任的基礎上建立起來的組織，是有機的，而靠管理流程建立的組織，是機械的，是動作緩慢的。
學不來的組織效率
舵舟：很多公司因為組織效率問題，要去學大公司經驗，但大家的反饋是隻能學華為，學阿里，反正騰訊是學不來的，你怎麼看這個問題？
肖尚略：我覺得不是一家公司去學另外一家公司的問題，而是老闆自身要改變，你自己是什麼樣的人，老闆和核心管理層是一切的根源。一個老闆去學華為，但你是不是跟任正非是相同的特質，你可能還沒到他那個份上，你在日常管理中，是不是真的強調以客戶為中心，是不是真的在強調以奮鬥者為本？
舵舟：如果說華為和蘋果是一個風格的，Google是一個風格的，這兩個風格的差異到底是什麼？
肖尚略：Google會比較偏聯邦制，它有強大的頂層輸出，像是有一個非常強的中後臺，前面是一個個特種部隊，然後參與者百花齊放的，它內部有很多創業的小單元，然後他把這個機制還開放出去了，說我對你沒有股權的控制了，比如騰訊有了這種機制，所以就有了京東、滴滴、美團一系列的聯邦。
什麼是更高效的資源聚合方式，以及如何保持資源的活力與高效？如果你把它全資收過來，這些人就不是在為自己做了。不管是過去的還是現在的戰爭，軍隊的單位，要細化到連隊，排，班，這也是同樣的道理，既要有中心控制，也要有前方充分的靈活性，才會有活力，我覺得把這兩個做到極致就OK，就怕都做不好就麻煩了。
兩種風格沒有好與不好的差別，蘋果就是集權的，喬布斯是神一樣的人。有些公司都不知道老闆是誰，他靠機制在運轉，而有一些公司只要老闆不在了，要不了多久，公司的文化就會被逐漸稀釋掉。
舵舟：你認為雲集是偏聯邦還是偏國王？
肖尚略：偏聯邦，我基本上就是做決定，具體的事兒我不會參與，充分授權。
舵舟：充分授權不一定解決所有問題，有一些老闆就很苦惱，我授權了，但是他們就是動不了，您有這方面的困惑嗎？
肖尚略：沒有，授權給對的人很重要，我們也有過很多錯，也有看錯過人的時候，也有一些事搞得一塌糊塗的，但我授權與不授權，這兩者必須要做一個選擇。慢慢來，曲折是到達目標之前的必然，只要大方向不錯，整體上人還OK，就八九不離十。
企業家的認知方式
舵舟：其實我們今天聊到了一個企業家非常核心的認知，但是不知道您的這些認知是怎麼來的，我們這些路人，如何才能建立好這些認知？
肖尚略：認知是要有時代的氣息的，認知也需要有信仰，有一句話叫做智慧從何而來？智慧從慈悲而來，慈悲就是更多要考慮到外部的價值需求，而不是自我的價值的需求。
當你的初心裡有極大的利他心、慈悲心，在這種價值觀指導下，事情就會做對，如果是私心，就會跑歪，就會做錯。比如說，企業到了一定階段之後，你要思考的問題不是賺錢，不是今年利潤是多少，而是你創造了什麼樣的用戶價值、行業價值，你未來的用戶價值、用戶價值是什麼？當這麼思考的時候，你會發現你的很多認知和決策就會對。
舵舟：越到高層最後拼的就是人品了，大愛、信念等等，但是佛法，光有佛沒有法不行，那您的法是什麼，您的武器是什麼？
肖尚略：很多事情一定不是隻能有一面，我剛才分享的思想理念，只是陽的一面，還有落地的一面，我的武器就是簡單。我上次去臺灣台塑，看到一幅字我很受震撼——精簡是智慧的精髓，我的方法論就是簡單。
我在內部叫聚焦，我讓每一個team聚焦，比如說看蘋果這家公司，它最大的特徵是什麼，簡潔。所有的產品，乾乾淨淨，清清爽爽，簡簡單單，一桌子就能擺滿他的產品，一個耳機，一個插線板也好，很簡單，直指核心，這是這家公司最大的特點，精髓所在。但是你再看其他手機公司，你會發現不簡單，不簡潔。
我經常舉的例子，手掌大一塊凹凸鏡，他只能吸收一點點太陽能，但是它可以點燃這個世界，這就是聚焦的力量。我的方法論就是簡單，就是聚焦。今年我們公司的年會，我會講到第二詞，就是謙遜。
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