作為餐飲界黑馬，西貝的增長思維有什麼不同？
西貝這家企業很有意思。成立已經 30 年了，前面 20 年都不溫不火，2009 年時才 20 多家店，營收不到 5 個億。但在那之後，西貝開始突然發力，進入快車道。到 2018 年，西貝營收高達 56 億，9 年間增長 10 倍，成為餐業界的一匹黑馬。
西貝的增長模式有一個亮點，就是它重新定義了 “增長” 的含義。通常，我們評價一個企業增長的指標，是看營業額、利潤率或者公司市值，等等。但是西貝認為，企業的增長，說到底是員工的成長。西貝的一位高管是這樣說的：“一個企業，就是玩兒員工成長。員工成長了，企業還用說？”
當然，這說起來容易做起來難。餐飲一線員工的起點普遍不高，文化水平有限，每天的工作內容也比較單調，你怎麼讓他們不斷進步、實現自我成長？而且，餐飲行業的人員流動性也比較大，你剛讓他成長了，他就跳槽了，這個問題怎麼解決？西貝的整個管理體系，就是圍繞著與員工成長相關的這些問題來下功夫的。對西貝員工來說，工作不只是一份謀生的手段，更是實現自我成長的途徑，他們當然也就 “總愛笑” 了。
西貝這家企業很有意思。西貝成立已經30年了，前面20年都不溫不火，2009年時才20多家店，營收不到5個億。但在那之後，西貝開始突然發力，進入快車道。到2018年，西貝營收高達56億，9年間增長10倍。在這幾年餐飲行業普遍不景氣的情況下，西貝的表現非常搶眼。西貝的增長背後，有什麼秘訣？
我不敢說西貝一定能成為商業史上的經典案例，但我的確發現，西貝的增長模式有一個亮點，就是它重新定義了“增長”的含義。通常，我們評價一個企業增長的指標，是看營業額、利潤率或者公司市值，等等。但是西貝認為，企業的增長，說到底是員工的成長。西貝的一位高管是這樣說的：“一個企業，就是玩兒員工成長。員工成長了，企業還用說？”
當然，這說起來容易做起來難。餐飲一線員工的起點普遍不高，文化水平有限，每天的工作內容也比較單調，你怎麼讓他們不斷進步、實現自我成長？而且，餐飲行業的人員流動性也比較大，你剛讓他成長了，他就跳槽了，這個問題怎麼解決？西貝的整個管理體系，就是圍繞著與員工成長相關的這些問題來下功夫的。對西貝員工來說，工作不只是一份謀生的手段，更是實現自我成長的途徑，他們當然也就“總愛笑”了。
而且，說服務員總愛笑，這還真不是西貝自己吹牛的，真有大佬背書。是誰呢？任正非回憶說，2000年前他曾經是憂鬱症患者，多次想自殺。直到2006年的一天，他去西貝莜麵村吃飯，看見很多內蒙古的農村姑娘在唱歌。看到她們那麼興奮、樂觀，那麼熱愛生活，任正非一下子淚如泉湧，放下了心理包袱，再也沒有想過要自殺。你看，西貝姑娘的笑，力量很強大。
說回來，那西貝究竟是怎麼讓員工成長的呢？本書作者賈林男花四年時間深入西貝調研，參加了西貝的無數次會議，訪談了西貝從一線到高層的幾百名員工，連洗碗工都訪談了好多個，就是為了搞清楚這個“成長的秘密”。我把它總結為三點：設定目標、組織賦能、創造性分利。
下面，我就從這三點來給你詳細講述，西貝是如何讓員工成長的。
下面就先來說第一點，設定目標。這是指，要幫助員工設定一個合適的工作目標，讓他能夠從工作中得到持續正向反饋。這樣，他就能建立起自信心，獲得強勁的自我驅動力，充滿熱情地投入工作。相反，如果一個人一直出不了成績，那麼他很快就會喪失熱情、意志消沉，變成職場上的老油條。
這和玩遊戲是一個道理。如果你在打遊戲時能應對挑戰，不斷升級通關，就會越玩越有興趣；但如果遊戲太簡單，一點挑戰都沒有；或者遊戲對你來說太難，根本沒希望通關，那你很快就會喪失興趣。
所以，設定一個好的目標，可以幫助一個員工快速成長。最理想的情況是，讓員工承擔的責任比他現有的能力高一點點，讓他努一把力、跳一跳就能夠得著。等他能力成長了，完全勝任了這個工作，再讓他承擔更大的責任。這樣，員工就能一直保持很高的工作熱情，也成長得最快。
這本書中講了一個例子，讓我印象很深。我沒想到，西貝最精彩的員工成長案例，竟然來自一個叫李鳳蘭的老太太。今年64歲的李鳳蘭是內蒙古臨河人，這裡也是西貝起家的地方。西貝的主打菜品牛羊肉，就是典型的蒙餐特色。李鳳蘭年輕時是文工團演員，後來在餐廳當駐唱歌手，46歲時才開始北漂，進了西貝的內蒙古歌隊。李鳳蘭年齡那麼大，又是漢族人，不會蒙古語，在歌隊里根本使不上勁兒。
怎麼辦呢？對這個老大姐，西貝老闆賈國龍讓她走也不是，留也不是。就在這時，西貝在北京開了第二家店，需要一個新歌隊。賈國龍抱著試試看的心態，派李鳳蘭回內蒙老家招歌手。年輕人不願意來，李鳳蘭只招到了一幫和她差不多歲數的大媽，賈國龍很不滿意。但沒想到的是，李鳳蘭很快把這支歌隊訓練得有聲有色。她們的表演極富感染力，很快就成了西貝的招牌，很多名人都專門趕來捧場。李鳳蘭把歌隊的成功經驗推廣到了西貝在全國的所有門店，這才有了前面提到的，任正非被歌聲治癒的情節。
到2006年，李鳳蘭已經52歲了。對她來說，一直負責西貝歌隊直到退休，已經是很好的歸宿。然而，賈國龍卻看到了李鳳蘭身上的魄力和管理能力，決定給她更大的舞臺和更大的責任。當時西貝又在籌備一家新店，正在考慮店長人選。這是幾千平米的大店，店長手下號令幾百員工，是真正的一方老總，很多中層幹部都盯著這個位置。結果賈國龍拍板，讓李鳳蘭當店長。之前李鳳蘭從沒參與過門店管理，她行嗎？很多人質疑。賈國龍鼓勵她說：你一定能幹好！
有了老闆的充分支持和信任，李鳳蘭被激發出了鬥志，她發誓一定要幹好。在接下來的兩年裡，李鳳蘭從頭學習從前廳到後廚的所有業務環節，也踩了不少坑，到第三年時，新店的生意開始好起來，提前三個月就完成了全年利潤。
還沒等李鳳蘭喘口氣，賈國龍的新任命又到了：派她去石家莊挽救一直賠錢的西貝海鮮匯。李鳳蘭去了一年，西貝海鮮匯扭虧為盈。緊接著，她又被調回北京，接手管理不善的“九十九頂氈房”，這也是西貝旗下的品牌。李鳳蘭一去，又成了，“九十九頂氈房”連續3年銷售額過億。
就這樣，50歲之前從沒幹過餐飲的李鳳蘭，被發現是一個餐飲行業的管理奇才。如今，64歲的她是西貝13個分部老大之一，在西貝幾十家門店中佔有股份，管理幾千名員工，個人年收入超過千萬元。什麼是西貝的分部老大，我後面再詳細講。
李鳳蘭的故事讓我們看到，一旦把一個有能力的員工放在合適的位置上，會爆發出多麼驚人的能量。而且，這種個人成長在任何時候都不晚。類似的例子在西貝還有很多。西貝的13個分部老大和他們下面的支部經理，絕大多數和李鳳蘭一樣，是從基層崗位一步步成長起來的。
不過，想要促進員工成長，企業也是要付出成本的。成長需要練習，甚至需要員工在關鍵崗位上實盤練習。你敢不敢放開讓員工練手？你願不願給員工試錯的機會？當一個企業需要掏真金白銀的時候，才能夠看出來它是不是真的在乎員工成長。比如書裡講了這樣一件事。
幾年前，一個年輕店長被派去籌備一家新店。當時新店的營業執照已經審批，但還在走流程，沒有正式發下來。這個店長開店心切，就提前了幾天開業，結果被執法部門抓了個正著，罰款100萬！如果你是老闆，你怎麼辦？西貝的做法是：沒有開除這名店長，也沒有懲罰她，甚至連重話都沒有說過一句，而是繼續培養。經過幾年的摔打、磨練，這名店長如今已經成長為支部經理，開了4家新門店。
你可能會質疑：難道無論員工犯多大的錯，西貝都不處罰嗎？當然也不是，要就事論事。賈國龍認為，人從錯誤中學到的最多，成長也最大。像前面這位店長，她已經認識到自己的問題，剛剛成長了，結果你把她開了，那這100萬罰款不就白繳了？換個新人，還得從頭教起。
事實上，那些厲害的分部老大們，當年也都踩過坑，賠過大錢，交了上千萬元的“學費”，才走到了今天。犯錯本來就是成長的一部分。企業想要員工成長，就要敢於在關鍵崗位上，給員工試錯的機會，有“員工犯錯，企業兜底”的氣魄。
好了，以上就是讓員工成長的第一點，設定目標。設定一個好的工作目標，讓員工承擔的責任比他現有的能力高一點點，這時他成長得最快；同時敢於讓員工練手、試錯，從錯誤中學習。
不過，要讓員工快速成長，光設定目標還不夠。還要有一個強大的組織來為員工賦能。這就是接下來要講述的第二個重點。
“賦能”是這幾年的一個熱門詞彙。但究竟什麼是給員工賦能？有人把賦能簡單理解為權力下放，但組織管理中一個最要命的難題，就是“一抓就死，一放就亂”。如果領導抓得太緊，底下的人沒有了自主決策權，組織就會僵化。而領導一旦放權，下面的人又往往自立山頭、各自為政，形不成合力。所謂“賦能”，就是要解決這個難題，實現看似相互矛盾的目標：怎麼樣讓員工既能充分發揮主觀能動性，又能作為一個整體來協同作戰？
西貝也同樣面臨這個問題。為了激勵有能力的員工，讓他們放手去幹，西貝嘗試了一種獨特的組織模式，叫做創業合夥制，鼓勵員工內部創業。具體做法是，賈國龍把手下最厲害的干將派到全國各地，讓他們自己開疆拓土、打下市場，成為鎮守一方的“分部老大”。創業分部的股權由分部自己持40%，總部持60%。每個創業分部下面，還設置了創業支部，分部和支部經理都有股份，能夠獲得利潤分紅。
西貝的創業合夥制，讓真正有能力的人脫穎而出，幹得好回報很高。一個分部老大就可以年入千萬，支部經理也可以年入大幾十萬。這一下子就點燃了西貝人的創業激情。西貝在2003年有了第一個創業分部，目前已經在東北、西北、華東、華南等全國主要區域，有了13個創業分部和60多個創業支部。前面提到的李鳳蘭，就是這13個分部老大之一。
賈國龍相信，人一當老闆，就綻放了，西貝想要成功，就要扶持更多的人當老闆。這樣，生意場上就不是他一個人在單打獨鬥，而是他領著一幫人在“打群架”，人多勢眾。創業合夥制有點像古代的“分封制”，總部只負責制定戰略大方向，各分部老大擁有具體的經營決策權，權力很大。比如前面提到的門店被罰款100萬的事兒，分部老大自己就處理了，不用上報賈國龍。西貝從2009年起開始加速擴張，就是得力於創業合夥制的全面鋪開。
不過，各創業分部權力太大，也有問題。比如，2015年之前的西貝，幾十家門店沒有統一標準，菜單、環境、餐具、服務員服裝等等，都不一樣。還有，門店大多數都是粗放式管理，沒有標準化操作流程。總部巡視店面發現問題，也只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，管理質量得不到根本的改善。甚至，一些管理得不錯的門店，掖著藏著，不願意把自己的經驗拿出來分享。這是典型的“山頭主義”。
更危險的是，當時西貝已經進入了發展快車道，每年新開幾十家店。如果各分部還是這樣各自為政、管理散漫，那快速行駛中的西貝一定會翻車。怎樣才能既不傷害分部的積極性，又能統一標準，形成全國一盤棋？關鍵時刻，賈國龍靈光一現，有了一個重要的制度創新，叫做“西貝賽場”。這是西貝獨特的績效考核體系。
具體來說，就是把西貝的每一個門店都變成一支球隊，讓每個門店之間都彼此競爭，每季度評出一個賽季冠軍。比什麼呢？你以為，是比營業額或者利潤率嗎？錯了！西貝比的是客戶滿意度和門店的標準化管理。細化到什麼程度？連桌布的四個邊有沒有對齊，調料瓶上有沒有油漬，都是考點。西貝賽場把每家門店從前廳到後廚的2000多個工作點都納入到考評體系。
這等於是把店裡的每個員工都變成了賽場上的球員，需要他們團結一致、高度敬業，才能拿高分。同時，賽場的成績也實實在在和每個人的利益掛鉤。成績最好的門店不但有高額獎金，還能獲得開新店的名額，員工能得到更快的晉升。
那為什麼西貝賽場只比管理，不比經營業績呢？賈國龍當時的理念是“盯住過程要結果”，他相信，只要過程做到位了，不怕出不了好結果。反過來，如果你只盯結果、不管過程，那很可能達不到你想要的結果。就好比孩子學習不好，你只盯考試成績是沒用的，你需要做的是每天輔導他學習，教會他方法。
所以，西貝賽場的真正落腳點並不在“考”，而是在“幫”，還是圍繞著員工成長做文章。賽場的裁判們通過走訪全國門店，可以及時發現各家門店管理的薄弱環節和盲點，提出改進意見；看到哪家門店有特別好的管理絕活兒，裁判會記錄下來，推廣到全國門店，共同學習。
那賽場的裁判是誰？就是西貝的普通員工。每個賽季總部都會從各家門店抽出一線員工，經過培訓後讓他們當輪值裁判。沒想到的是，這套體系後來成了西貝最有效的人才培養系統。為什麼呢？因為裁判員和運動員是不一樣的視角。通過當裁判，員工有機會從另一個角度去理解和體會整個業務流程，個人能力會得到極大提升。一句話，當過裁判員的運動員更會比賽。一大批業務骨幹從西貝賽場成長了起來。
西貝賽場可以說是賈國龍的神來之筆。中餐的標準化本來就是一個世界級的難題；在西貝獨有的創業合夥制下，各分部自主權很大，這讓標準化管理更是難上加難。西貝賽場先是精心設計了管理標準，然後通過比賽的方式，讓全員熟悉標準，還要不折不扣地執行標準。
這樣，既實現了標準化，又充分調動起了全員積極性，促進了全員成長。尤其是在西貝高速擴張的2015年~2018年，西貝賽場保證了每家新店的標準不降低，動作不變形，讓西貝順利完成了跨越。而很多失敗的餐飲企業，就是死於快速擴張時管理跟不上。
不過，管理企業沒有一勞永逸的法寶，任何制度都會有漏洞。西貝賽場開賽三年後，問題開始暴露。比如，考核項目過於繁瑣，門店過於關注考核細節而忽略了生意，甚至有門店曝出集體造假醜聞。賈國龍意識到，在某個階段上，你需要“盯住過程要結果”，但最終還是要落到結果、落到生意上。就像球隊，一開始必須抓各項技術指標，但最終還是要看有沒有進球。於是，在抓了三年標準化之後，西貝賽場正式改革，從過程導向變為結果導向，主要比經營業績。折騰嗎？折騰。其實，這種“折騰”，就是一個組織成長、進化的過程。
好了，以上就是讓員工成長的第二點，組織賦能。西貝通過創業合夥制，鼓勵有能力的員工內部創業，成為“老闆”，進入了發展快車道；同時又通過西貝賽場調動全員積極性，實現了全國門店生產和服務的標準化。
可能你會說，上面說的這些都有點兒虛，能不能講點實際的——錢才是激勵員工的最有效手段。別急，下面就來講激勵員工成長的第三點，創造性分利。
現在很多企業都在學華為，但華為的管理體系這麼複雜，究竟從哪兒開始學起？每家企業肯定有不同的理解。西貝老闆賈國龍認為，學華為，最重要的就是學任正非是怎麼分利的。任正非說，把錢分好了，企業管理問題就解決一大半。這一點最好學，也最難學。說它好學，是因為分利機制其實並不複雜，只要把道理想通了，每個老闆都能做好。說它難學，是因為這是反人性的，需要老闆剋制住自己的私心私慾，以企業的長遠利益為出發點。
就拿企業上市這件事來說。絕大多數老闆心裡都有一個“上市夢”，而賈國龍卻非要學華為，宣佈“西貝永遠不上市”。人家華為是真的不缺錢，而西貝的現金流沒那麼寬裕，上市之後可以加速擴張，幹嘛非要和錢過不去？行業老大海底撈在2018年9月上市後，市值過千億。資本市場一致認為，海底撈之後，行業內最具規模和實力上市的就數西貝了。投資機構聞風而動，排著隊來找賈國龍，希望拿到這個IPO大單，結果全都吃了閉門羹。
為什麼西貝不上市？幾年前，賈國龍本來也有上市意願，為此還特意引入了幾家基金公司的資本。但後來發現，上市和西貝的分利機制衝突了。前面提到過，西貝獨有的創業合夥制，每個分部老大持股40%，分部骨幹員工和下面的支部經理也都有股份。基金公司的投資人卻提出，“根據國際大公司經驗，對高管團隊的持股激勵一般不超過10%”，這一點是賈國龍絕對不能接受的。
賈國龍認為，資本進來了，就一定會要求利潤，這無可厚非。但是，外部資本分走的利潤多了，留給內部員工的就少了，這個矛盾沒法迴避。西貝的選擇，就是要把利潤留給內部員工，留給為企業做出了貢獻的奮鬥者，而不是外部投資人，所以永遠不上市。
那麼，在不上市的前提下，公司的利潤該怎麼分？老闆拿多少？員工拿多少？賈國龍夫婦是西貝的絕對大股東，他們帶頭作表率，把自己每年分紅的一半以上，拿來給員工發獎金。2017年發了7000萬元，2018年發了8000萬。有了老闆帶頭做表率，下面的13個分部老大，以及總部高管，也都共同約定：凡是年總收入超過千萬元的人，都把實際所得超過1000萬元的部分，拿一半出來發獎金，激勵自己團隊裡的骨幹成員。
賈國龍說，某種程度上，這些分部老大和高管都是“食利者”；而公司裡最大的“食利者”，是他自己。只有承認這一點，包括他自己在內的公司高層，才能把私心私慾控制在合理的範圍，才能更好地去激勵奮鬥在一線的員工。
西貝有一個理念，叫做“先分錢，再賺錢”，在這個過程中倒逼員工成長。舉個例子。很多人不理解：招一個服務員，市場價明明就是月薪5000，西貝為什麼非要給6000？賈國龍說，你一上來就多給他1000，他會覺得自己受到了信任和肯定，就會拼命給你幹出7000塊的活兒來，個人也會成長得很快。如果你非要等到人家能力漲上來了才肯加錢，那就留不住人才。
上面說的是對基層員工。西貝後來從外部引進了很多高級管理人才，也是用相同的邏輯。只要是賈國龍認準的人，他要多少年薪，賈國龍都是一口答應，絕不討價還價。為什麼？賈國龍說他有個做建築設計的同學，最煩老闆砍價：“60萬報價想盡辦法摳成50萬，結果人家說不定就給你幹出20萬的活兒，你說傻不傻？”所以說，做企業，千萬不能陷入“精算邏輯”。
除了給高於市場平均水平的工資，西貝在發獎金時也很有講究。獎金通常不固定，而是不定期地、以各種名目發放。賈國龍把這叫做“幼兒園邏輯”。賈國龍有一次送孩子上幼兒園，發現教室牆上每個小朋友的名字後面都有一堆小紅花。你吃飯好，就是“吃飯小標兵”；睡覺乖，就是“睡覺小標兵”；愛唱歌，就是“唱歌小標兵”，等等，總之老師是用各種理由、變著法兒地獎勵你。小朋友能不高興嗎？西貝就把這招拿過來，“巧立名目”地給員工發獎金，這比固定獎金的激勵效果要好。
除了“幼兒園邏輯”，西貝還喜歡用“賽場邏輯”。就是獎金不是白給你，而是需要你自己去爭取。最大的賽事就是前面說的“西貝賽場”，而小的賽事隨處可見。比如某個門店推出一道主打新菜，負責點餐的服務團隊就搞一場內部PK，第一個開張的獎勵50元，每個人賣出自己的第1份、第10份、第20份，都有獎勵。雖然錢不多，但很好玩兒，工作氛圍一下子活躍起來了。如果有人已經賣出了8份，他一定會想，得再努努力，爭取湊到10份。
再比如，西貝賽場每個賽季結束時，要召開一次大會，解讀賽場成績、分享成功經驗，有近千名幹部參加。但是遇到一個問題，就是員工在大會上做報告時，沒在報告上花心思。報告質量不高，分享就效果不好，達不到學習的目的。怎麼辦？賈國龍大手一揮：大會開三天，每天拿出25萬作為獎金，由現場聽眾給報告者打分排名，第一名獎金5萬！這下，大夥兒就不是為了完成領導攤派的任務，而是自己要去創作一份價值5萬元報告，一下子就不一樣了。
除了想方設法讓員工在實踐中成長，西貝特別還捨得花錢送員工去培訓。賈國龍自己就到處去聽課，一旦發現有好課，就會打包送各級管理團隊脫產去聽。2017年，西貝全體員工的學習費用加在一起達1個億，超過了西貝當年營收的2%。有同行問賈國龍：我們也給員工報名學習，但員工不愛聽，就愛玩《王者榮耀》，怎麼辦？賈國龍回答說：你給他報300元一天的大路貨課程，他當然不愛聽；你給他報3000元一天的，一下子就把他鎮住，他怎麼會不好好學？
一句話，在賈國龍眼裡，做企業就像是種莊稼，而錢就是肥料；你把肥料給足了，員工和企業自然就能茁壯成長。
好了，以上就是讓員工成長的第三點，創造性分利。賈國龍宣佈“西貝永遠不上市，把利分給奮鬥者”；“先分錢，後賺錢”；還用“幼兒園邏輯”和“賽場邏輯”來激勵員工成長。
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