如果你企业的一名主管，月工资为5000元，现在你为他调薪500元，你觉得会带来哪些价值呢？

1、对企业多了一份归属，有效期为3个月。

2、对工资多了一份满意，有效期不多6个月。

3、工作多了一份热情、主动，有效期为3~6个月。

通常6个月后，员工开设对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。

那么问题来了，企业如何为员工“加工资”才更有效？

加工资是刚性，加了可以留人；

加激励是弹性，加了可以激励人。

加工资，员工总会觉得自己拿得不够多；

加激励，员工会觉得可能是努力不够。

加工资，员工压力较小，改进相对就少；

加激励，员工压力较大，改进相对较多。

加工资，动力在企业；

加激励，动力在员工个人。

有时候，并不是你给的激励越多，员工就越有激情。有时候，不是你给的激励越高，员工的工作热情就能达到你的期望。

传统激励可以归纳为三种方式：控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是：企业提出目标、标准、条件与激励方式，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励。

在这种方式下，如果企业定的标准高、条件多，员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。

如果你想将员工的热情与目标绑的更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励。达不到目标，自己也会有所损失，通过扩大交换利益实现双向激励。

好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半。所以说，好的老板一定是分钱、激励的高手。

我们经常说，没有不想涨工资的员工，没有不想多赚利润的老板。

看起来，老板与员工的利益是对立的、冲突的。甚至，大家都认为，这种利益上的矛盾是不可调和的。所以，各种抱怨随之而来。员工指责、不满老板小气、扣门。老板埋怨员工不努力、不付出。公司如果形成这种风气和文化，结果就是优秀人才流失，士气不振，业绩下滑，竞争力下降，公司经营会陷入麻烦和困境。

事实上，老板与员工的利益矛盾是可以调和的，只要找到共同的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢，将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享。

案例学习：财务人员的工资应该怎么发？绩效怎么考？薪酬如何加？

死工资活受罪

当前的基本状况是：低工资招不到人又留不住人。高工资能留住人却激励不了人。死工资只会招致员工不满赶走了优秀的人。老加工资，会增加企业的成本只能养懒人。不加工资，士气低落对不起干活的人。企业不变革薪酬模式的结果是：人才外流、开工不足、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。与其等死，不如在变革中求活！

企业八条加薪标准，符合其中一条都在加薪的范围。如果能做到大部分，做的越多当然加的越多。

马云曾说过：加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。

• 1、比过去做的更好。
• 2、能满足新的更高要求。
• 3、岗位新增了价值点。
• 4、愿意做更多的事情。
• 5、能做出超出标准的结果。
• 6、能做到支持公司业绩增长的价值。
• 7、价值贡献超越我现在的薪酬。
• 8、可以解决企业更多更重要的问题。

点评：不想加工资的员工不是好员工，因为这样的员工可能没有创造力。不想给员工加工资的老板一定不是好老板，当资本失去人本基础，靠什么飞！

那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？

KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF核心理念：

1.用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。

2.员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的

3.在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。

KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。这里给大家再特别推荐一种老板与员工共赢的加薪模式：KSF增值加薪法。

这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

案例本文所讲的管理模式实操内容及案例，来自《全优绩效》一书，想深入学习的，建议点击以下《了解更多》链接购买！送独家视频学习资料。

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分析：

李经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上销售额提成每个月七八千的样子。

自年初开始，门店销售额每况愈下，李经理的工资自然也受到影响。不仅如此，员工努力得不到结果，心态也发生了改变，不少员工已经离职，现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命，也没法扭转形势，因此有了离职的打算。

老板找到了我们，让我们帮忙设计KSF薪酬方案：

在KSF的薪酬模式下，李经理的薪资有了哪些改变呢？

1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标

除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为李经理的加薪方式

2、加薪标准降低

之前要获得加薪，李经理只能提高销售额，但在大环境影响下，李经理能做的是非常有限的。

现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对李经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。

对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。

3、加薪方案更加具体

• 销售额每增加400元，奖励1.5元，每减少400元，少发1.5元；
• 毛利率每多0.1%，奖励7元，每少0.1%，少发7元；
• 人创销售，每多55，奖励4元，每少55，少发4元；
• ...

实行KSF方案之后，

1、李经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。

2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。

3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。

对员工来说:

1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；

2；工资拿多少要靠自己而非老板；

3；多劳多得，少干少拿；

4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。

对企业来说：

1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；

3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。

KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

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