眾所周知，2020年是一個特殊的年份。
全國各地統戰抗疫。各行各業廣受影響，國內經濟恢復尚需時日。輿論普遍認為疫情對經濟的影響將集中在一季度，突出表現為零售、餐飲、旅遊行業在隔離防控措施下的集體“休克”。旅遊、餐飲基本處於暫停狀態，暫且不表，然而，零售業事關民生，與人們的生活起居密切相關，在這個過程中的變化可謂風雲激盪，值得注意。
從1985年開始進入中國的諮詢公司(A.T. Kearney)預估，今年一季度，零售餐飲業經濟損失至少有1.5-3萬億人民幣。（詳見下表）
圖片來自A.T. Kearney
- 零售業是重災區
零售行業是疫情打擊的重災區，對各業態、各品類的影響不盡相同。
第一，線上影響弱於線下，生鮮電商在資本的危勢中迎來機遇。“封城、封小區······”，疫情之下，“居家隔離，能不動就不動”成了防控疫情的必要措施，各企業也紛紛延遲復工時間。線下消費開始大量轉從線上。主要電商平臺在民生品類上取得顯著銷售增長；生鮮電商迎來突破——“外賣一族”被迫買菜做飯，不能出門的老年人也開始網上搶菜；O2O、社群、直播成為線下門店自救手段。預計疫情之後，電商佔社會消費品零售總額有望從當前21%進一步提升至24%或更高。
第二，零售業近場受創小於遠場。近場零售體（如貼近社區的超市、便利店、社區生鮮店等），生鮮和生活必需品的核心需求依然強勁，不利情況主要來自政策性閉店要求和防疫措施；購物中心、百貨、品類專業店、餐飲等遠場業態則普遍“不濟”，面臨嚴重的資金危機。防疫政策之下，購物中心等盒子商業大面積閉店，值得欣慰的是萬達、華潤等近80家商業地產運營商已拿出租金減免的應對措施。
第三，大平臺運營強於小平臺。無論是對疫情的反應速度、調度能力，還是運營彈性，大平臺都顯示出了更強的優勢。比如，面對生鮮電商業務激增的人力資源瓶頸，阿里盒馬和京東七仙緊急調動餐飲企業的富裕人力，蘇寧旗下的家樂福與蘇寧電器進行“員工共享”；但像每日優鮮、叮咚買菜這類小點的平臺就缺乏這種騰挪空間；再小一些的平臺如呆蘿蔔，春節期間無法組織有效的自提點復工，錯失了一波窗口期。見微知著，疫情之後，行業洗牌一定會更加猛烈。
- 零售在疫情促發下必然大變
可以預見，這一“黑天鵝”事件一定會為零售業帶來更深遠影響。至少有四項因素將驅動行業變革：
A.競爭格局分化——強者愈強，但絕非強者恆強。
B.宅居抗疫帶來消費心理和消費習慣變化。
C.寒冬下企業和投資者戰略思路的調整。
D.政府逆週期政策措施的影響。
綜合推演這四項因素及當下零售市場的現狀，行之策略認為，在疫情結束之後的1-2年內，零售業將在以下四個方面加速演變：
1）零售呈現深度線上化。以生鮮為代表的線下零售“最後護城河”被摧毀，電商的邊界市場需求將被激活、客群主動接受了線上消費教育。隨之而來需要解決深度線上化所帶來的運營效率問題。
一直以來，老年人是買菜的主力人群（55歲以上佔比50%），他們對網上買菜總是不放心，同時更難接受新模式。疫情期間，一方面老年人是防疫重點人群，被迫選擇線上，大大擴展了生鮮電商的人群覆蓋面；另一方面，中青年人困居家中，平時出門聚餐和外賣的需求都導向了買菜做飯，既有電商人群的需求量大大提升。生鮮電商的需求端瓶頸被突破了。
2）消費場景碎片化。“O2O+社群”成為疫情中線下門店的自救手段，小程序、直播、短視頻各顯神通。由海量線下門店自發組織的社群流量，將加劇消費場景的碎片化。
與2018年拼多多掀起的社交電商熱潮不同，這輪社群賣貨熱流量呈現去中心化的特點，由海量的線下零售門店自主經營，實現方式各異（公眾號、微信群、短視頻、直播等）；履約也是去中心化的，可以通過門店自有小程序交易、本地門店配送，未必經過天貓等中心化的電商平臺。
事實上，在疫情之前，這類交易模式已經廣泛存在於草根經濟之中，擁有廣泛的基層用戶基礎（例如，小型的社區生鮮個體戶不少都有100-300人的熟客群，群裡下單，送貨上門）。疫情影響下，更多規模化的零售企業加入這一行列。
如此一來，至少造成以下兩種零售發展趨勢：
首先，線下門店轉型將進一步加劇，門店不再是交易的中心，而成為“O2O+社群”交易鏈中的一環。
其次，流量獲取方式和交易鏈路都更加碎片化。在流量獲取上，門店經營社群時各顯神通，與社交和內容深度結合（微信群、朋友圈、直播、短視頻等）。在交易鏈路上，品牌和零售商可以依託小程序搭建自有的交易閉環，對於傳統中心化的電商平臺是一個潛在威脅。雖然小程序電商已存在多年，但這一波的線下門店自救為它提供了更廣泛的應用場景。
3）無人化場景提速。經過疫情洗禮，消費者對無人服務的心理壁壘將被打破，企業對運營效率的關注愈加迫切，兩方結合，將大大提速AI、VI及無人技術在零售業前端和後端的諸多應用。
抗疫期間，用戶對於人際接觸十分敏感，對取外賣、快遞都有顧慮，“無接觸”服務乘勢而起。政策層面，發展智能快遞櫃是官方鼓勵的防疫措施之一。在武漢，餓了麼與社區便利店合作，設立生鮮便利自提店，鼓勵小區內自提。經過這一輪的“無接觸”體驗，消費者對於無人服務的接受程度大大提高。
疫情期間，生鮮電商中，主打自提模式的蘇寧菜場，在南京、上海兩地的用戶倍增，日銷達到春節前的6-8倍。
並且，集中化的快遞櫃、自提點廣泛普及後，為進一步拓展真正意義上的“無人配送”創造了有利條件。傳統配送到家模式之下，送貨需要經過樓棟門禁、搭乘電梯幾道關卡，對智能機器人都是挑戰（目前酒店裡使用的送餐機器人，是與酒店電梯系統、房間呼叫系統打通的；但大範圍的居民樓顯然無法實現與機器人全面對接）。
但如果最後一公里配送是從快遞點到集中的自提點，那無人操作的難度將大大降低。在疫情最嚴峻的武漢，京東的智能配送機器人已為武漢第九醫院完成了無人配送第一單。
疫情特殊時期也放大了零售企業在供應鏈和物流上的效率瓶頸，分揀、配送人力不足。越來越多企業正在佈局以無人技術提升效率。例如：京東物流已大範圍上線了分揀機器人。美團也在加速研發無人“微倉”，優化門第揀貨流程。
面對經濟寒冬的預期，上述無人化應用場景可能成為零售企業提效率、保利潤的一大利器。普及快遞外賣自提模式，雖然在一定程度犧牲服務水平，但經濟性遠超傳統到家模式，為居高不下的電商物流費用提供了一個解決方案。而後端運營場景下的自動揀貨貨架、自動化輸送設備，技術日趨成熟，急需降本提效的企業普及意願度日益提高。
4）零售平臺整合提速。阿里、美團、京東、蘇寧等大型平臺，在危機中展現了極高的動員能力和資源、技術優勢。他們一方面在逆境中實現發展，另一方面也對商戶起了一定“緩衝抗震”作用，提升了平臺對於商戶的吸引力。大型生態體系將加速以平臺化模式對小型連鎖、獨立店的收編。
在前兩年的新零售熱潮下，許多創業企業靠融資跑馬圈地。疫情後，資本圈會更加謹慎。創業公司融資將更加困難，加速行業的洗牌。預計餐飲、便利店等重資產賽道震盪將尤為劇烈。
經此一役，大型平臺在商業生態中的基礎性作用進一步凸顯，“賦能”的價值得到體現。傳統業態、小連鎖、個體戶們更有意願加入大平臺的生態體系，藉助平臺資源發展自身。
經過疫情的休克式打擊後，行業整合一方面表現為弱者被洗牌，強者愈強大；另一方面也表現為大型商業生態對傳統業態、小型連鎖、個體店的平臺式整編。
零售從業者該如何定位未來發展？
國難之後，大概率將出現一波消費需求的報復性釋放，對於能夠熬過這個冬天的企業或個體，藉此一役深化轉型、修煉內功，對於把握未來數年的機遇尤為關鍵。其中三個問題特別值得重視：
第一，抓住消費碎片化機遇，將建立自有用戶資產作為戰略重點。消費者行為深度線上化的同時，線上行為軌跡也大範圍分化，購買與高度分散的內容、社交圈子綁定。流量碎片化，對品牌和零售商而言經營難度更大，這再也不是經營好一個線上店鋪就能解決的問題。
對於一些大中型體量的零售商來說，在抗疫期間，一方面，在依託餓了麼和美團等頭部流量平臺開展O2O業務時，他們感受到平臺規則帶來的規則和挑戰；另一方面，他們的小程序等自有用戶平臺也獲得了前所未有的發展機會。
對於一些個體零售商來說，這是挑戰，更是機會——<strong>碎片化的流量格局開始減弱頭部平臺的流量壟斷，零售業個體經營戶更有機會建立自有的用戶資產，經營自己的用戶群。自有用戶資產的建立將來自於各類碎片化的渠道，包括門店、小程序、用戶微信群、社交電商等可進行有效用戶互動的平臺，來自於高度分散的內容、異業聯盟等。
而將這些碎片化的流量沉澱下來、有效建立自有用戶資產需要一系列能力，包括：
（1）數據能力——用戶數據庫的建立和挖掘利用（當前不少企業處於有數據、無利用的狀態），跨平臺、跨場景追蹤和分析用戶行為的運營模式；
（2）內容能力——敏銳觀察市場動態，緊跟甚至引領趨勢的內容營銷；
（3）組織能力——內部組織在不同流量渠道和用戶資產渠道的協同，等等。
第二, 做好新用戶沉澱，最大化消費者價值。對於生鮮電商、超市O2O、在線教育、遠程辦公等在此期抗疫期間獲得消費場景突破的企業來說，抗疫戰役提供了教育市場、獲取新客的關鍵機會，但是最終勝出的將是那些在疫情過後能夠有效留存新客、提升單客戶貢獻、推動用戶裂變的企業。
比如我們舉個TOP感的例子，最佳電商企業不僅僅在雙十一期間尋求銷售突破，更是致力於最大化雙十一客戶在非大促期間的復購率。同樣，在用戶運營中，獲取用戶流量只是第一步，做好用戶資產沉澱、最大化用戶價值才是企業成敗的關鍵。
最大化消費者價值的機會點包括：
1）提供多元化的品類和消費場景，為此次獲得的客戶流量打造基礎。
2）更精準的用戶標籤和持續運營，打通用戶在品類和場景間的互通互動。
3）紮實運營，練好內功，自建與合作相結合。一直以來，零售業概念層出不窮，模式瞬息迭代，思路都很正，邏輯都有一套。但，很多從業者對上游供應鏈的掌控，對物流配送能力的把握，都決定了疫情特殊時期的線上業務量，也對此後業務持續發展、用戶服務水平至關重要。
在消費者互動愈加碎片化、運營愈加複雜化的今天，針對各運營環節的專業服務商應運興起，從會員運營、數據分析，到最後一公里外包、“共享前置倉”概念。零售企業需要規劃自己的能力矩陣——什麼能力必須自建、外採的能力如何融合、核心能力與生態共享的邊界在哪裡。都是零售從業者應該思考的內容。
西安行之策略（品牌企劃、廣告推廣、營銷策劃、地產諮詢）
部分數據及觀點源自(A.T. Kearney)
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