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導語：很多企業都為員工設立了“工齡工資”這個工資項目，以年度為單位，針對服務滿一年以上的員工，每月在原有固定工資的基礎上增加50-200元不等的工資收入，並逐年累加。這樣的設計是合理的嗎？

關於企業工齡工資，曾經有有一位老闆跟我分享過這樣的一個案例。

該老闆是做連鎖超市企業，其中一家超市門面有8位收銀員。收銀員的工資結構是 基礎底薪+工齡工資+200績效工資+其他補貼等，每月的薪酬基本都是固定的，除非因為收錯錢按一定比例少發！

一日，新員工小陳找到老闆。小陳：老闆，我來公司已經快一年了，您對我的表現這麼評價呢？

老闆：你的表現很好啊，雖然是新員工，但每個月都被評為優秀員工，你的努力是公司所有人都認可的。

小陳：老闆，那您對老王的評價呢？

老闆：老王已經是我們公司的老員工了，工作有了5年。但很多員工反映過老王工作有些懶散，確實需要注意一下了。

小陳：老闆，我在公司工作是最努力的，公司也對我是認可的。為什麼我的工資只有3000,。而老王工作懶散，拖延，為什麼他的工資比我高，他拿了3500？

老闆：因為老王比你早來了5年，他多出來的是他的工齡工資而已。

小陳：老闆，請問您給我們發公司是根據當月的表現來發的嗎？

老闆：是啊！

小陳：那我每個月表現比老王好，薪酬不應有所激勵嗎？老王雖然已經是5年的老員工，但在過去的5年，您沒有支付過他薪酬嗎？我覺得您只按任職的時間加工資，不按當下的貢獻加工資，有些不合理！

小陳講完，老闆陷入了深深的沉思！

在這對話過程，小陳說的不無道理，這也讓老闆一直對工齡工資作為加薪手段的思考！

關於工齡工資，是否該取消，用相應的績效方式來代替？

你的想法是怎麼樣的呢？你更支持小陳，還是支持老闆？

工齡工資等同於年度加薪嗎？

我記得萬達老闆王健林曾說道，萬達員工每年增加工齡工資100元/月，這就是加工資呵。

在曾經人才供給大於市場需求的年代，工齡工資無疑是一種加薪方式，既簡單又形似公平。十多年前每月加10-20元，後來大家都覺得幅度大小，便開始逐年增加其力度。

以很多企業通用的每月加100元來計算，如果員工月均工資是5000元，加薪幅度只有2%，遠低於實際通漲率。所以，現在靠工齡工資為員工加薪，雖然依舊簡單粗糙，而且力度較小，意義不大。

給員工這樣設計薪酬模式，更加合理！既能實現加薪，又不增加公司的成本！

老員工服務時間長、工齡工資高，這合理嗎？

同樣是服務員，新來一年的服務員月薪3000元，來了10年的老服務員月薪拿到了4000元（其中工齡工資1000元），由於技術含量不高，關鍵靠態度與責任，老服務員未必比新服務員更優秀、更受認可，但是同樣的工作，即使是新服務員的工作態度服務結果更好，而老服務員卻拿著高出20-30%以上的薪酬，這對新服務員公平嗎？這樣忽視結果的分配方式合理嗎？

當然，也有不少企業開始對工齡工資進行封頂計算，以免造成更大的不合理的收入差距。

工齡工資是為了表達對老員工的工作認可嗎？

從設計來看，工齡工資確實承擔了這種價值，某種程度上鼓勵員工持續為公司服務，這是其積極的一面。但是，這種認可是公司付出更多的代價，而且不能帶來更大的價值。

工齡工資的成本與價值分析？

某製造型企業，擁有500多名員工，工齡工資的佔比達到5.85%，這無疑是該企業難於承受的重要負擔。

公司為員工每年付出高達200萬元工齡工資，到底有多大的價值？

1、認可員工過去的表現和貢獻。（似乎並不成立，因為人人有份，按年均加）

2、為員工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能獨立成為加薪元素）

3、鼓勵員工持續為公司服務。（已經成為員工應得收入，按年自然累加，有表現無關）

4、留住人才，增加其離職成本。（看重工齡工資而為此留下的人，大多是貪圖安逸、能力平庸的人）

5、是對員工工作能力逐年增加的認可。（企業購買的是員工的能力還是價值）

如果取消工齡工資，怎麼做才是正確的方向和方法？

總結：工齡工資與薪酬設計

1、取消工齡工資並非是要減少老員工的收入、不給老員工增加收入，而是選用更有效的方法，讓老員工獲得更高的收入、創造更高的價值。

2、工齡工資助長了一些老員工的安逸、惰性，讓他們失去了剛來公司的激情和活力。

3、工齡工資是一種簡單粗糙的薪酬設計，是老闆與管理層的一種懶政行為，看起來簡單而公平，事實上卻是對資源的低效分配、對人才的漠視和浪費。

4、工齡工資不僅無法達到留人、勵人的效果，反而推高了企業的人力成本，更不能有效調動員工的主動性和積極性。

5、積極採取更加行之有效的方法，取代工齡工資。

給老員工各種加薪的8種更有效的方法：

1）增加新的價值點。隨著老員工的能力增長，可以勝任更多工作、更有技術含量的工作。

2）老員工帶教新人。發揮老員工的特長。

3）積分累計福利與獎勵。根據老員工過往的有效表現進行持續

4）技能晉升評級工資。對隱性價值進行切合實際需要的定位。

5）加薪與增值匹配。員工加薪是因為增加了更多的價值。

6）將年功折算為合夥人份數。通過團隊共贏的結果進行再分配。

7）優先入股權。讓有價值的老員工與企業面向未來、分享發展成果。

8）年終特別獎勵。設立在年終兌現的各種與表現、貢獻、結果相關的激勵機制。

企業如何給員工加薪更合理呢？

第一：老闆與員工一點要明白，企業經營為的是什麼？

企業的一切經營活動最終都是為了績效，而績效管理則等於利潤管理。績效管理的本質是將影響利潤的各種因素，效果最大化！

很多企業做薪酬績效管理失敗的最大因素在於：企業的思維不等於員工思維；員工的利益不等於企業利益；所以很多薪酬績效方案難以持續運營，往往只能半途夭折。

首先，在設計薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。

這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。

第二：企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？

購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？

這是大部分企業都被陷入的死局，把薪酬的激勵性，投入到了員工的隱性價值上，停留在了主觀評價上。企業更應該把薪酬用在員工的顯性價值體現：如創造了那些結果，帶來那些效果！

推薦KSF薪酬全績效模式，解決員工的加薪問題，也解決員工價值體現的難題！

什麼是KSF?

KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors）是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。

決定崗位成就的只有少數的關鍵因素，這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點，每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關，聚焦這些因素，並視其為核心目標。

它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同

KSF的設計原理是什麼?

• 員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
• 這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
• 將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

KSF的主要設計原理是：價值分割，薪酬分塊。

定出可操作的KSF的十個步驟：崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、數據整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。

舉個案例，某生產經理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

生產經理KSF薪酬模式

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

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總結：激勵應該面對的是未來，而不是面對過去！加薪應該是因為增值與貢獻，才能讓加薪成本轉化為激勵動力，才能真正激勵員工！讓更付出的人，讓更有價值貢獻的人，得到更多的回報！

職位：企業績效管理諮詢師；

致力於幫助企業解決“薪酬績效”、“員工激勵”、“股權合夥人設計”等績效管理難題！