現在，想做個單單純純的“小而美”有多難？
首先，“小而美”面臨了所有中小房企都要面臨的三座大山：
1、 要錢錢沒有。融資渠道基本都向頭部企業傾斜，中小房企能借的錢又貴又少。
2、 拿地地難拿。面對實力雄厚的外來巨頭的衝擊，中小房企很難抗擊。
3、 人才也留不住。最後的結果就是人才流失，無人可用是中小房企最尷尬的境地。
其次，“小而美”還具有一種特有的、對品質的執念。
而在限價之下，這樣需要“高溢價”來達成的“產品理想”，也變得格外艱難。
杭州市城建開發集團（大家房產）就是一家典型的小而美。
日前，明源君對話了大家房產總經理顧飛。對於上述的幾個難題，大家做出了積極探索，並在這幾年活得還不錯。
金融底線：
別瞎衝規模
“小而美”要夠穩健
現在許多中小房企都面臨一個靈魂拷問：到底要不要衝規模？
規模怎麼衝？多加槓桿，多拿點地，加快週轉…一系列都是高危操作，負債率上去了，囤著地最怕等不到下個週期，高週轉後產品也不像樣…最後很尷尬，激進到最後，自己都懷疑自己有沒有判斷錯誤。
大多數中小房企“錢袋子”緊張，都和激進拿地有關。
穩健如大家沒有這樣的困擾。在大家的骨子裡，國企血液和產品基因決定了他們不會採取激進擴張手段。如此前提下，金融壓力對大家來說，其實是個偽命題。
更何況大家也不缺錢。
2015年，大家設立金融板塊。在住宅開發、金融、商業運營、公建、物業…這5大板塊中，金融是一個相對獨立的部分，與房地產相輔相成。
2018年，大家融資78.298億，平均融資成本均低於市場同類型企業。
“我們的資金能力和大的央企沒法比型央企相比有一點差距，但是和一些民企相比，要更具有優勢。”顧飛表示。
規模底線：
憑實力進行合作
用產品區域深耕
不激進，不代表徹底拋棄規模。大家的理念是：適度規模。
目前，除了在浙江，大家在江蘇、上海、湖北、江西、安徽等多個地區都有佈局，“深耕杭州、輻射長三角、佈局全中國”，用新區域來分擔未來風險。
與一些房企的擴張邏輯不同，大家的出走，其實是一個“降維打擊”的過程。
首先，不同於“農村包圍城市”，大家的是從一二線向下滲透；
其次，大家的主要產品經驗集中於改善型和高端產品，在向下往剛需轉型。
正是這樣的優勢下，大家通過合作開發和區域深耕兩種方式來維持了自己“適度規模”的理念。
一、合作開發讓大家活得更好
最早，大家與綠城、萬科、融創等龍頭進行輪流操盤或聯合操盤。
而如今大家的合作對象則更為豐富。2018年，大家新增了合作伙伴6家（金茂、陽光城、龍湖、平安、九龍倉、中天），非操盤合作項目銷售額近30億，這為其大家規模上升帶來了積極效應。
在這些合作項目中，大家並沒有被邊緣化。
比如，在和龍湖、九龍倉、平安不動產的合作，九龍倉和平安不動產負責財務投資，龍湖負責營銷，其他的均是大家操刀。4家同股同權，股份相當。
能夠吸引到這樣範圍內的合作，大家的優勢除了自身實力，還在於以下兩點：
1）誠信。大家的合作對象都較為信任大家，這也是大家作為一個老牌杭派房企累積出來的、實實在在的口碑。
2）包容。不似一些企業很死板地去執行一些東西，在合作過程中，大家很樂意接受合作伙伴的一些好的建議，為愉快合作製造了機會。
二、區域深耕給了大家更多機會
在大家看來，當下想要做溢價，有兩個“掣肘”：市場和政策。這主要體現在以下幾個方面：
1） 很多三四線購買力不夠。有限的購買力下，產品再好，客戶買不起也沒用。
2） 大多有購買力的城市限價。現在各個城市的政策是不固定的，房企要承擔更多的風險。比如大家比較看好的江蘇，購買力是足夠的，但從政策層面來講，江蘇控制得更嚴。
3） 特別好的城市，如果不限價，土地市場競爭也很激烈。比如說寧波，寧波一直是大家主動出擊的對象，經濟均好，但地價太高。
高品質決定了大家要實現高溢價，就很可能出現算不過賬的情況。
看似兩難的境地，解決方法往往大道至簡：
首先，到底是看市場還是政策？
大家的選擇是市場。“首先還是要進一些有人口紅利的城市”，政策會變，但市場是永恆的。
其次，持續耕耘的溢價邏輯。
“做溢價是一個持續的過程，第一個項目做溢價是很難的，”大家認為，在一個城市裡，如果能夠落地，能夠長期做下去，品牌一定是有溢價的。
2015年，進入浙江湖州。目前，大家是湖州主城區的銷售第一，處於整個湖州地區第三，實現了地區溢價。
此外，大家進入的省外地區，比如安吉、黃山，即使一開始尚未打響招牌，但在持續深耕下，也實現了20%左右的溢價空間。
又如新進入的湖北十堰，大家也有底氣表示，該項目將是十堰的最高端。
團隊底線：
用制度留舊人
培養同道中人
在大家內部，有較強的企業歸屬感。
“我是2005年過來的，還算司齡比較短的。”顧飛表示，大家穩定的人員，能把事情做得更好。
價值觀一致、穩定的團隊，往往意味著更高的忠誠度。近兩年一些企業內部出現因為加快規模步伐，出現了很多質量問題，多是因為進入陌生城市、用陌生團隊導致的。老員工團隊跟隨企業共同發展，對品質的理解、執行都更到位。
大家認為，要想成為百年企業，“傳承”很重要，而只有穩定的團隊才能做到這樣。
一、留住舊人，是大家團隊穩定的第一前提
那大家憑什麼做到穩定的人員呢？
說到底，是企業相對寬容的培養機制。
“我們並不希望像有的企業那樣設定紅線，這個項目做虧了只要犯錯誤了或者項目虧損了，我就把你開除，我們沒有做這種末位淘汰的方式。”
大家的考核更多是從區域平衡的角度出發。比如說一個區域有5個項目，3個項目賺錢，2個項目虧錢，最終整體是盈利的。這樣平衡下來，虧的這些人不一定會拿不到獎勵，因為有些不是他的原因造成的虧損。
二、培養新人，務實和成長同樣重要
還處在發展階段，人才儲備在所難免。是空降還是培養？大家更傾向於後者。
因此，大家對校招有所倚重。“從畢業就到公司，最後哪怕只留下10個人，這10個人的忠誠度、企業文化方面一定是很適合這家企業的。”大家表示。
在空降方面，大家也在這兩年空降了一些中層。
有意思的是，大家並沒有一味地歡迎“千億房企”的精英們。在大家眼裡，大規模房企與大家的管理理念和管理模式都不一樣，具體表現為：大企業更依賴制度流程，做事不落地，而大家風格更加務實，很多時候需要親自上陣，適合的才是最好的。
“有些企業是從世界500強企業挖過來做CEO的，很多都出現了問題。每天就是不停地開會，不停地搞制度、流程，具體落地的事情卻沒弄。”這類開會型人才，大家反而並不看好。
結語：
在這樣一個浮躁時代，堅守是需要勇氣的。大家的堅持是出於一種理想主義，用顧飛的原話：“有些東西，做得太差了，我們自己覺得看不過眼。”
在以上3道底線下，大家維持了自己“小而美”的體面。
政策在變，市場在變，形勢更在變。但只要能夠站住了，光明或許就在不遠處。
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