導讀：你是否有過這樣的困擾，為了解決某一問題採取了一項對策，結果沒想到引發了更多的問題，這是什麼原因呢？ 管理學博士、中國學習型組織網創始人邱昭良認為，造成這種結果的主要原因是不懂得系統思考。
那如何才能實現系統思考呢？以下，Enjoy：
01 我們的生活與系統密不可分
今天跟大家分享的主題來自一本書，叫《如何系統思考》。
管理學大師彼得·聖吉在1990年出版全球的暢銷書《第五項修煉》講了創造學習型組織的五項技術，其中的第五項修煉就叫做系統思考。第五項修煉可以說是創建學習型組織的基礎。
我自己從1995年開始研究組織學習，我也發現系統思考對每位企業家、管理者、創業人員都是非常重要的。
我經常說的一句話，叫做“我們生活在一個充滿各種系統的世界裡面，與系統密不可分”。
大家此時此刻想一下，在這個教室裡面，就有無數的系統存在著。像最簡單的是大家能夠看到的機械系統，音響、空調、手機、電腦，所有這些東西都是一些機械系統。
此外，在座的每一位都是一個個人體系統，每一個內部都是一個個完整的，活生生的一個系統。
因此，為了更好的在這個世界上生存和發展，我們就需要系統思考的智慧。
02 什麼是系統
給大家簡單講講什麼叫系統，如果我們不去做一些純粹學理上的探究，只是給大家一個特別實用的定義，系統就是由若干個相互連接的實體構成了一個整體。
企業是由很多的部門，很多的員工構成的整體。所有這些一些構成系統的這些實體之間都存在著相互的連接，而這些相互的連接會發生一些動態的反饋，然後長期持續的為了一個系統整體的目標來共同的運行。
當這個系統運行特別和諧的時候，企業就會蒸蒸日上。
聯想的柳傳志先生講過，企業管理就是一個系統，就是一個體系，這裡面有方方面面要考慮的問題，不僅有很多實體，這些實體之間都存在著相互的連接，可以說牽一髮而動全身，如果要解決某一個問題，就單兵冒進，這個問題看似解決了，但是實際上系統其他地方可能就群亂了。因此，對於企業家來講，治理企業，經營企業就是要學會系統思考。
這裡他用了一個很形象的比方就是“擰螺絲”，所謂“擰螺絲”，如果拿木匠活打比方，我們要打一個桌子，你要知道這個桌子由那些部件實體構成，這些實體部件之間如何相互的連接。
此外，你還要能夠注意這個推進的節奏，先把哪兩個部件連接上，螺絲把它固定住一部分，然後再把另外一部分連接上，然後再整體的把一些桌子能夠比較穩固的固定住。
所以，這就是一個形象的比方，也是符合系統思考精髓的一個簡單的比喻。這裡面要求我們：
1.做到全面思考。打一張桌子，擰一個螺絲，如果少了螺絲、桌子的面、桌子的腿，這個企業，這個桌子都做不成。
2.要注重不同部分之間的相互連接。如果連接錯了，這個桌子也是打不成的。
3.要注意推進的節奏，要有一個平衡的步驟。先幹什麼，再幹什麼，在不同階段，我們都要做不同的事情。
03 系統思考與“陰陽之道”
因此，在我來看，其實企業家和管理者就需要具備系統思考的智慧，這種智慧雖然企業裡面面臨的事物非常複雜，應該說是每家企業都會遇到各種各樣的煩惱和問題。
但是，如果按照《周易》上所講的話——“一陰一陽之謂道”，我們發現要學會系統思考，只有兩類問題：
一類問題，叫推動成長。
另外一類問題，叫做解決問題。
所謂推動成長，我把它比喻成叫“陽”，就是像汽車踩下油門一樣，可以讓它開始運轉，每轉一圈，它的加速度就會轉的更快，加快推動成長，這是“一陽”。
“一陰”，就是任何成長都不會有序的成長下去，都會遇到各種阻力和障礙，因此我們要睿智的解決問題。
像柳傳志先生講的如果為了解決問題單兵突進，這個問題解決了，其實會引發其他的問題，這就是“陰”，就是怎麼能睿智的解決系統的問題。
04 系統思考的價值
1.推動成長
簡單給大家講個小故事，能夠一起來看看系統思考的價值。
臺灣屏東是蓮霧的主產區，蓮霧熟透特別誘人，但不容易保存，馬上食用才會有最好的口感。
因為傳統的營銷的價值和銷售的模式都是層層分銷，會賣給水果販，然後批發商，最後擺到水果攤上。這種水果到了消費者手裡面的時候，賣相就不好了，口味也不是最佳的。
有一個屏東的果農就想，我為什麼不能採取一種全新的營銷模式，我可以直供超市的模式，把我的蓮霧早上三四點鐘採摘下來，趁著特別新鮮的時候送到便利店的各個寄售點。
當消費者在六七點鐘買早餐的時候，就能夠買到最新鮮的盒裝的蓮霧，他們吃到蓮霧之後，發現果真跟自己的傳統渠道得來的蓮霧不一樣。所以，他們開始買給自己的朋友，推薦給自己的朋友、親人、同事去買，這樣就引發了一個營銷上的所講的叫做“口碑效應”。
“口碑效應”一傳十，十傳百，就讓更多的消費者知道了他的蓮霧，願意去購買，然後引發了他收入的增長，工業能力的提高，然後就可以滿足更多的顧客。經過這樣幾年的發展，實際上果農就成為了臺灣的“蓮霧大王”。
我剛才講的這個例子就是“一陰一陽之謂道”裡面的“陽”，任何一個企業家普遍最擔心的，或者最希望解決的就是能夠找到類似像一個飛輪，像一個滾雪球的效應，能夠推動企業持續不斷的成長。
當若干的要素具備在一起，並且他們產生一種叫做自我增強性的反饋，這種自我增強性的反饋，時間每轉一圈，自我增強性的反饋就會強化一次，從而讓時間成為你的朋友，你每發展一圈，成長的力量就增強一次。
而這個背後的原理非常的簡單，我們把它稱為系統思考裡面的“增強迴路”。這種自我增強性的迴路，實際上就是最簡單的大家都見過的，叫堆雪人。
小時候我們都堆過雪球，堆成一個小雪球，開始滾動它，每轉一圈以後，這個雪球沾上的雪就更多，雪球的體積就會更大，雪球的體積更大，沾的雪就更多，由此有了更大的雪球。
臺灣的果農也是啟動了兩個增強迴路，一個就是顧客數量越多，所以大致口碑特別強，口碑特別好就會吸引更多的顧客，所以這就是營銷上所講的“口碑效應”。
顧客數量多了，收入大了，就可以買更多車，採購更多的果品，提高服務能力，從而滿足更多的顧客。所以，這是兩個增強迴路。
對於企業家、經營者來講，我們面臨的要處理的問題是非常複雜的。這裡面有四個層面的各種各樣的指標和問題需要我們去處理，既有我們所關心的收入、利潤、成本這樣一些指標。同時，又有我們的顧客數量，我們的市場佔有率，我們的客戶滿意度等等客戶和市場的指標。
此外，為了獲得這些客戶，讓客戶滿意，我們內部有大量的運作的這樣一些指標，包括各種運作效率、組織能力。
再往下就是更深的學習發展能力，我們要做人才的招錄、人才的培養、人才的保留，要發展組織學習的能力，要搭建企業文化等等。這一系列的東西其實都存在內在的相互的關聯。
也就是說，企業家所經營的是一個非常複雜的系統，這個系統包含了很多的要素，這些要素之間都存在相互的影響，可以說每個指標的變化都會影響到其他指標的變化。
因此，我們要思考怎麼樣能夠像臺灣蓮霧的果農一樣，用一些創新性的戰略持續不斷的堅持下去，然後推動這些指標，這些數據，這些變量之間相互的影響，實現組織持續的成長。
每個企業家都需要利用系統思考來找到成長引擎，並思考自己的商業模式、成長引擎，和公司的戰略。
2. 解決問題
但是，任何成長都有它的限制條件，都不可能永續的成長下去，都會遇到各種各樣的障礙、因素和阻力。
因此，在企業裡面，大家面臨的另外一個任務就是要解決問題。
結果最後發現“按下葫蘆浮起瓢”，問題層出不窮，當我們採取一些措施解決問題時，反而缺乏系統思考的智慧。
你今天遇到的很多問題恰恰源自於你昨天的記憶，昨天為了解決一個問題，採取一個對策，結果沒想到引發了今天的問題。甚至有的時候對策比問題更糟糕。這是什麼原因呢？
1）只見樹木，不見森林
現實生活中很多管理者都有系統缺乏症，就是大家都覺得要有大局觀，但是我們會發現還是侷限思維，本位思考，甚至衍生出來的本位主義，每個人都在斤斤計較自己部門的利益，或者是解決自己的問題，完全不顧自己解決你部門的問題會給其他部門和整個組織的福利帶來什麼樣的一些影響。
2）只看現象，不看本質
很多人的思考非常淺。我覺得剛才片子裡面有一段話，我忘了是哪個企業家所講的，說今天年輕人最大的問題是手機，每天都刷朋友圈，其實我們的思維都停留在事件特別淺層次思考的層面上，完全不知道事件背後的趨勢、模式，或者根因，就是隨波逐流，今天被這個事件牽著走，明天就會關注著另外一個熱門事件，這樣就像永遠是一個救火隊長，按下葫蘆浮起瓢。
3）只看眼前，不看長遠
大家思維的注意力的時長越來越短了，只記得有限的時間完全不看這個問題它到底是什麼起因過來的，然後未來的動向是什麼樣。還有就是解決問題不考慮系統內在的相互連接，叫做頭痛醫頭，腳痛醫腳。
05 如何系統思考？
如果存在這麼多的系統思考缺乏症，就需要學習系統思考的智慧。什麼叫系統思考呢？
彼得·聖吉講所謂系統思考就是看見整體的修煉，讓我們看見相互關聯而不是單一的事件，看見變化的形態，而不是轉瞬即逝的一幕。
每個人都渴望學會系統思考，都渴望擁有一雙慧眼。
彼得·聖吉的《第五項修煉》到今天出版了有28年的時間，他也在全球各地，很多企業內部進行過大量的努力，一直到今天彼得還在中國和全球在奔走，號召企業家們要具備系統思考智慧，要能夠做到可持續發展，不要僅僅為追求自己短期的企業的利益來損傷企業系統整體的能力。
但不幸的是，到今天為止，真正具備系統思考智慧的企業家非常少。
經過我的梳理，我提出“知”“行”“積”：
所謂的“知”，就是要認識系統的特性、構成、精髓。
所謂的“形”就是一定要掌握工具和方法，利用它幫助我們推動企業的成長，設置成長引擎，幫助我們睿智的解決問題。
“積”就是需要反覆不斷的練習，讓它內化於心，成為一種新的思維的習慣。
按照這樣一個模式，我在華章出版了我個人的第16本書，就是《如何系統思考》。
這本書給出了一個如何系統思考的框架，我叫做思考的魔方，雖然我們看不見，摸不著，但是可以沿著這三個維度對它進行三重轉變，實現這三個轉變之後，就能夠從傳統的思維模式轉變到能看到事物的動態發展動向，看到內在的結構，看到一個整體。
為了讓大家實現這個轉變，我在每個維度上都給大家介紹一些實用的維度和方法，我稱之為叫做輔助式、支架式的工具。
首先是要實現思維的深度的增加，需要掌握一個冰山模型。
這個冰山模型實際上就是理解世界的三個層次，冰山浮在水面之上的就是我們理解事件的事件這個層面。
事件這個層面，我們很多人在刷朋友圈，今天世界盃開幕，前天“特金會”結束，再前天是崔永元手撕范冰冰，類似這樣的一個一個事件。
如果你想提高你的思維的深度，就不能僅僅停留在事件這個層面上隨波逐流，要把事件背後的關鍵問題識別出來，看到它的趨勢和模式。
看到它的趨勢和模式之後，我們要進一步思考，是什麼原因，有哪些關鍵因素造成事件這樣的趨勢和模式。
我再講一個最簡單的炒股的道理大家就能理解這個模式。如果今天三點鐘收市，你買的股票是漲還是跌，這些都是事件層面。
如果你會K線圖，把這隻股票在過去一個月或者幾個月漲跌的K線拉出來，就會發現它處於什麼樣的趨勢。是處於一個指數級的上升趨勢，還是說在振盪，還是處於一個下跌的趨勢。
接下來你要去收集相關的信息，對它進行分析，看看做多了，做空了，為什麼會導致他出現這樣的趨勢和模式。所以，這就是在魔方里思考深度裡面一個輔助式、支架式的工具。
接下來要掌握一種更有效的分析系統結構的環形思考的兩種工具：
1.環形思考
舉個例子，假如你的一個項目出現了項目的延期，就列出了項目延期的原因，有可能是需求的變更造成延期，有可能是人手的短缺，有可能前一階段出現了出錯和返工，還有可能是工作效率不高，這些都會可能造成項目的延期，這些大家都非常擅長找到這個問題的原因。
但是，我們要想學會系統思考，必須要能夠實現思考的升維，就是要增加一個思考的維度，不要再去僅僅停留在單一的從原因到結果的這樣一個維度。
我們要思考這種動態性。如果這個項目延期會帶來什麼樣的後果，或者什麼樣的影響。
舉個最簡單的例子，項目延期可能項目經理要求大家加班，加班又可能造成效率的降低，而且有可能造成人員的生病、離職，從而造成進一步加劇項目組人員的短缺。
所以，實際上這些都存在一些環環相扣的閉合的迴路。因此，在我的課堂上，大家會用環形思考法對複雜的動態性的問題分析他的結構。
2.因果迴路圖
這種工具有什麼好處呢？
1）能夠讓你在結構層面上去思考，因為抓出來都是關鍵的影響的變量，和這些變量之間的相互連接。
2）它本身是一種動態思考，因為我只要把迴路圖畫出來，一眼望過去，就知道這個迴路可能變化的特性和態勢，以及未來走向的一些可能性。
3）可以做到一種讓我們能夠進行更為科學、演進的，甚至定量的進行模擬、建模、仿真。那麼，系動循環圖是系統思考裡面的標準工具，也是其他一些工具的基礎。但是，大部分人如果不經過訓練是很難畫出來，或者能理解這種因果迴路圖的。
用這種方法實現兩種完全不同的思考方式，而這種方法可以提高團隊的技能，能夠實現有助於團隊的集體的共識。
所以，彼得·聖吉把它稱之為“第五項修煉”，幫助我們釐清願景，找到成長引擎，改善心智模式，反思每一個連接背後的規則和假設，也可以幫助我們實現個人的自我超越和心智模式的改善。
3.思考的羅盤
第三個維度就是“因果迴路圖”沒有給大家提供的全面思考，在魔方里面全面思考我發明了一個輔助工具，彼得·聖吉對我發明的魔方給予了很高的評價，他認為我發明的這些魔方，包括“環形思考法”，實際上對於全球的系統思考的專業來講都具備重要的意義。
這個思考的羅盤能夠讓我們做到真正的全面思考。羅盤使用起來也非常簡單，總共分成五個步驟，我叫“五找”。
1）找問題。關注的指標、核心焦點放到羅盤的中央。
2）找實體。造成這個問題的因果到底有哪些利益相關者，把這些都列出來，可以視覺化的進行探討，看看是不是找到了所有的利益相關者。
3）找原因。每個實體到底哪個因素造成了這樣的問題。
4）找結果。這個問題會給每個實體造成什麼樣的影響，帶來什麼樣的結果。
5）找回路。
所以，大家可以把我思考的羅盤和環形思考組合起來，就會掌握一種全新的思維的方法。這種思維的方法就能夠實現思考的魔方的這三個維度的轉變。
我的書裡面其實重點是教給每個經理人能夠掌握這些基本工具，幫助我們一步一步的實現這種思維的轉變，從而能夠把它付諸到企業裡面，幫助我們找到成長引擎和睿智的解決問題。
最後，簡單給大家做這樣一個分享，給大家分享一下我幾十年來學習和應用系統思考的一個心得。
我發現系統思考真的是一個值得每位企業家都去學習的新的思維方式。因為它能夠幫助我們“修身齊家治國平天下”，帶給我們很多這方面的一些價值：
在修身這方面，是一個特別好的問題分析、解決，幫助你決策的這樣一個輔助工具。它有一組增強工具和基礎的工具。
在齊家方面，怎麼樣帶領團隊跟你的同事相處，教育子女。
在治國這方面，怎麼樣經營企業，進行商業模式的設計，睿智的解決問題，以及處理跨部門之間的這種協作。
在平天下這方面，我們怎麼樣能夠去看透當今社會的中國社會面定的各種複雜的、動態性的宏觀的、中觀的這些層次的問題，包括公共社會的政策、國際地區關係，以及生態和我們所處的更大的社會的環境。
所以，希望《如何系統思考》這本書幫助各位找到一種全新的思維方法，能更好的修身齊家治國平天下。
關於作者：邱昭良，管理學博士，國內著名的組織學習與系統思考專家，CKO學習型組織網創始人，北京學而管理諮詢有限公司總裁，國際組織學習協會、國際人才開發協會、美國項目管理協會會員、認證項目管理專家（PMP）。
本文根據邱昭良演講整理而成，經本人審閱，“華章管理（ID：hzbook_gl）”首發。
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