明明對一名員工很不滿意，但礙於面子，想批評，又怕打擊其積極性，憋著不說。
某員工工作不合適，儘管給員工不止一次的調崗機會，但仍然不達標，想調走或降職覺得困難重重。
年終發獎金，老闆擔心得罪人影響士氣採取雨露均霑，對於團隊績效很差的人，老闆想辭退又有點於心不忍。
老闆擔心員工入股後不努力工作，居功自傲，股權收不回，反而是公司的負擔。
以上問題估計不少老闆都碰到過，怎麼辦？
想要讓企業保持活力，首先一定要從制度上下功夫
《孫子兵法》曰：厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。民間俗語慈不掌兵，義不掌財。
司馬光言:“治國之要三:曰官人、曰信賞、曰必罰。”治理企業也是之要三:曰幹部、曰激勵、曰約束。
唐太宗說"國家大事,唯賞與罰。賞當其勞,無功者自退;罰當其罪,為惡者鹹懼。”企業大事,同樣是唯賞與罰。賞當其勞,有能者自進;罰當其責,無能者鹹退。
小故事：活沙丁魚的價格是死沙丁魚的好幾倍，如何把活的沙丁魚帶上岸，人們採取各種方法總是徒勞，一次無意間一個老漁民在一群活蹦亂跳的沙丁魚中間夾雜著一條鯰魚，居然成功了，要知道鯰魚可是沙丁魚的天敵。
心理學家的答案是：當鯰魚被裝入魚簍,就會對沙丁魚發起攻擊,原本絕望的沙丁魚拼命想活下來，不停遊動，結果沙丁魚反而活著回到岸上。心理學家把外界的危機激活生物體內部活力的現象稱作“鯰魚效應”。
“鯰魚效應”揭示的道理就是當一個人身處不安全的環境時,他的鬥志更容易被激發。
如果你的員工本身沒有生存的危機意識，任你這個當老闆的在努力企業想要做好也是不太現實的，經驗企業的核心不在老闆幹多少活，重點在於如何調動員工的積極性。
既然制度的構建如此重要
究竟又應該從那幾個方面入手呢？
1、價值觀層面
價值觀是什麼？
從大的說價值觀是企業的靈魂，往小的說價值是企業員工的行動指南，也是行為準則，一個員工是否符合企業的基本要求，通過企業的核心價值就可以判斷，很多時候在工作當中很多東西都可以溝通協商，但是唯獨企業價值觀的施政方針，絕對不能被員工所動搖，或者是間接的製造矛盾。
例如：以客戶為中心、艱苦奮鬥精神、企業的使命責任等等，這些都是一個企業的是否能夠走更遠的一種有力支撐。
作為企業的經營者，若要想讓企業發展的更好，在企業經營活動過程中一定要重視，核心價值觀對企業發展的重要性。
價值觀的培養和導入並非是一朝一夕的事情，這項工作需要貫穿整個企業經營的過程當中，
既可以體現在制度層面，有制度員工才能心中有規可依，有據可行。
其次是行為標準方面，要通過樹立典型的方式形象的告訴大家那些可以做，那些不可以做。
切記不要只有制度沒有行動，沒有標準，最為簡單的方式就是給出一個參照物或者是標杆人物，其實在我們社會當中如雷鋒、焦裕祿、張思德、白求恩，這些標杆人物都是標杆，講故事樹立標杆人物是為了當大家更加充分的感知到企業對於這項工作的重要性。
最後是物質層，企業通過形象化的具體物品展示，讓員工及客戶感知企業核心價值觀的存在，如企業的公眾號、網站、小視頻、內部報紙、刊物、企業的LOGO、辦公環境，標語等，目的是為了讓員工從多個緯度不斷融入到企業的核心價值觀當中。
2、制度是檢驗行動是否有效的標尺
企業管理當中一定要摒棄人治的錯誤行為觀念
，企業小的時候普遍存在人治的現象要多一些，但是隨著企業不斷壯大，人治的漏洞和病弊就會逐漸更加凸顯，想要解決這個問題唯一的途徑就是由人治向法治轉變，而法治的依據其實就是企業管理制度本身。2018年月1月17日,任正非簽發了總裁郵件《對經營管理不善領導人的問責通報》,通報稱因經營管理存在問題,對主要責任領導作出問責。
任正非帶頭自罰100萬元,時任華為副董事長鬍厚崑,華為輪值CEO郭平、徐直軍,人力資源總裁李傑,每人罰款50萬元,同時對海外一些數據造假的代表處的主要領導給予降職降薪、凍結晉升的處罰。
這種行為方式就是在告訴企業的員，一個單位從上到下人人都是在企業規則框架之內，任何人只有觸碰規則或者是做出了有損企業的事情，最終都是要接受法治的裁決的。
大家也可以說這是領頭人率先垂範，以身作則。
企業對員工行為的處罰要有章可循，有法可依的，各業務部門要建立違規處罰制度，如採購行為、財務部必須有嚴格的處罰制度。
以海底撈採購部的規定為例：反回扣條款
1、採購部門自上而下擔保。擔保額為員工年薪的5%-35%之間，責任越大承擔的金額越大；
2、舉報計劃。凡是舉報，一經查實，對舉報者獎勵；
3、檢驗。公司不定期抽查；
4、零容忍。一經發現，對瀆職者殺無赦；
5、高薪酬。
海底撈在採購人員的名片背面標註：公司拒絕回扣，員工將廠家回扣上繳，將獲得公司回扣額十倍獎勵，同時該供應商將進入公司的採購黑名單。
只有通過完善的制度，才能做到有法可依，起到震懾作用。
制度不是為了管人而建立，制度的核心是為了更好的平衡好企業與員工二者之間的角色定位問題，同時也便於相互之間賦能，從而保持共同成長。
3、實踐執行是重點
文化和價值觀的建立是企業的軟實力，制度的強化是為了讓所有人更加敬畏規則，不斷增強凝聚力，但是前面這一切最終都是在圍繞最後的執行落地在做工作。
制度猶如軍令，既然是軍令決不能朝令夕改，更不能只是做給外人看的一個空架子，既要有落地執行，還要有過程監管和效果反饋，如此以來在企業經驗當中，價值觀、制度、執行三者才能形成一個閉環，否則就是做再多的公眾，最終得到的收效也只能是微乎其微。
監管可以由點到面，由上至下，由下到上的監管體系，作為企業的經營者，不要覺得這些東西不重要，監管的背後更是反映了決策者的格局以及員工是否感到公平公正的一盞明燈。
劉強東曾說過，如果有幹部貪汙一萬，即使公司花上100萬也一定要查出來，直至送交司法機關，絕不手軟。
在公司還可以採用活力曲線的管理方式，即20%的員工是優秀的，70%的員工是合格的，10%的員工是要強制淘汰的，以此來保證公司的活力，公司的管理從人治上升為制度管理。
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