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與新冠肺炎疫情的防控“遭遇戰”中，社區是一股不容忽視的力量，國家衛健委也直言，社區是實施網格化管理的基礎，是傳染病防控的第一道防線。
隨著疫情發展過程中物業服務多元化，物業股逐漸受到市場追捧，不少物業類公司的股價飄紅，或將迎來新的機遇。為此，奇點商業網在新型肺炎疫情期間推出《物管“博疫”白皮書》，深入剖析物管企業抗疫表現。並延伸至年度業績數字、運營能力和未來預期，為行業和機構投資者提供指引。
在物業領域持續向好的當下，雅生活2019年交出了一份滿意答卷。年報顯示，2019年雅生活公司實現營收51.27億人民幣（單位下同），同比增長51.8%；淨利潤12.92億元，同比增長59.3%；毛利潤為人民幣18.8億元，同比增長46.0%。
營收、利潤的雙增長也引來了財團的一致看好，業績發佈後，花旗、高盛、摩根大通等十餘家知名券商均給予雅生活“買入”、“跑贏大市”評級。
事實上，頂著“雙一線”地產商背書的頭銜，加之年內完成行業最大單筆收購案，雅生活的動向一直佔據著人們的眼球。從上市到大肆收併購，雅生活在極力擺脫母公司依賴的同時，也有著成本高企、毛利走低的隱憂，而綠地的持續減持也讓雙方合作變得越來越“名不副實”，伴隨著諸多不確定，我們不禁發問，雅生活的回A之夢，還會有多遠？
脫胎母公司：由“依賴”到“斷奶”
在我國，大型物管企業往往脫胎於背後的地產母公司，或由獨立第三方運營商發展而來，雅生活則屬於前者。
1992年，一家誕生於廣東省鴉崗村的傢俱公司謀求房產轉型，操盤者正是如今雅居樂集團董事會主席兼總裁陳卓林。帶領家族兄弟，其於中山市三鄉鎮開發出住宅“雅居樂花園”，憑藉鄰近港澳的地緣優勢、超前的營銷思路，項目很快被港澳人士熟知，一度成為珠三角地區著名的外銷樓盤。
物業服務的拓展成了順水推舟的事。
同年，雅居樂引入“港式物業管理模式”，並接管當地多個大盤物管項目。2008年，雅居樂僅在中山一帶的銷售額便超40億，佔全市總成交額的一半，與合生、富力、碧桂園、恆大並稱“
華南五虎”。此後，隨著“建城”邏輯的規模開發，雅居樂逐漸深入南京、上海、成都、西安等地，開展全國部署。
母公司的攻城略池，亦給雅生活蒙上一層激進色彩。
為加快上市節奏，雅居樂物業先是10億元收購綠地物業100%股權，獲雙一線地產公司背書；2018年H股上市後，其更是以“最快每月一筆”的收購速度，兼併當地龍頭物業，將觸角迅速延伸至長三角、華東、西北、東北等地，成為收併購場上最活躍的分子之一。
2019年9月，雅生活完成迄今行業最大一宗收併購，以20.6億元交易對價，收購中民物業及新中民物業60%股權。
據集團2019年報，截至2019年12月31日，雅生活在管面積2.34億平方米，較去年同期增長69.4%；合約面積達3.56億平方米，同比增長55.0%。而作為中國最大的獨立第三方物業公司，中民物業總管理面積超2.9億㎡，這也意味著，交易並表後，雅生活整體合約面積將突破6億㎡，在管面積突破5億㎡，總規模躍升至行業第一梯隊。
據瞭解，2018年，中民物業年收入已達39.6億元，淨利潤約3.51億元。根據利潤保證：中民物業向雅生活集團保證及擔保2019年經審計淨利潤不低於人民幣2.08億元。
除在管面積、盈利能力的雙重保障外，收購中民物業更有利於提高雅生活在上海、重慶、江蘇、山東等一帶的市場佔有率，並在公建、商辦等雅生活渴望增強的細分業態實現互補。
值得關注的是，藉助收併購業務，雅生活也在加速擺脫對母公司的依賴。
翻閱雅生活當年的《招股書》，2014年至2017年，雅居樂對雅生活物管服務收入的貢獻佔比分別高達100%、99.9%、81.7%、78.5%。
製圖：鳳凰網奇點商業
如今來看，2017年-2019年，雅生活物管服務收入分別佔總營收的68.5%、48.1%、55.2%；而來自雅居樂集團開發的物管面積逐年減少，分別佔總物管面積的53.9%、34.9%、23.0%，來自第三方物業開發商的佔比則分別為42.7%、61.7%、73.3%。
在企業招股書上，雅生活承諾：會將融資額的65%投向收併購。2018年2月，雅生活赴港IPO共集資 32.0億元，截至2019年12月31日，集團用於投資及收購的款項為23.03億元，佔比已高達72 %。
高歌猛進背後：盼回A股的渴望
物管行業中，有房企背景的企業往往對母公司有較強的依賴性，這也是其常常被詬病的“短板”，例如剛剛IPO的燁星集團，超98%營收來自母公司鴻坤集團開發物業；中海物業由依賴集團所提供的在管面積也高達90%。
近年來急於擺脫母公司依賴的雅生活，其實有著有自己的“小算盤”。
2018年2月9日，雅生活在香港聯合交易所主板掛牌交易，成為國內首家紅籌分拆H股的物業服務企業。然H股上市只是雅生活借力資本市場的第一步，時任雅生活總裁的劉德明不止一次公開表示：力爭成為中國物業" A+H "第一股。雅生活看中的，是登錄A股後將有更多機會參與政府採購。
不過，A股上市難度相對較大，根據中國證監會的審核條件，雅生活目前面臨的兩大障礙，
一是關聯交易問題，二是市場化不夠。
在集團2018年度業績發佈會上，雅生活董事會聯席主席兼首席執行官黃奉潮曾回應：按照計劃，集團儲備面積每年增長1億平方米，當這些面積轉化為管理面積，對營收和利潤做出貢獻後，自會降低關聯交易佔比。
管理層表示，未來雅生活將通過加大市場化拓展力度、收併購力度、合資合作力度提高第三方佔比，將市場化比例擴大到80%。
從年報看，目前雅生活在管面積的獨立市場拓展與母公司輸送比例已達7:3。2019年，雅生活新增合約面積1.26億㎡，其中，來自雅居樂集團6.7百萬㎡；來自綠地控股18.1百萬㎡；來自第三方物業開發商101.7百萬㎡。新增合約面積中的第三方貢獻已達80.4%。
睿信諮詢董事長郝炬表示，管理面積的第三方佔比只是一個衡量側面，隨著雅生活的業務拓展，若關聯交易總額在整體營收中的佔比低於30%紅線，才算安全區間。目前來講，雅生活非業主增值服務中的收入增長如協銷服務、物業代理、案場服務等，主要還是與母公司合作。
另一方面，從股本結構看，去年10月以來，綠地也在有意減持雅生活股份。
2019年10月15日，綠地金融宣佈出售雅生活5000萬股股票，而僅3個月後，今年1月13日，綠地金融再出售雅生活5000萬股本，兩次減持後，其已將所持有的雅生活H股股份全數清倉，僅繼續持有雅生活1億股非上市股股份權益，共套現25.5億港元。
與此同時，綠地金融持股比例從15%腰斬至7.5%，綠地金融不再為該公司主要股東。
兩次大手筆減持也引發了外界紛紛猜測，關於綠地資金緊張、兩者合作不恰、綠地物業欲單飛的消息一時甚囂塵上。綠地控股的貢獻持續低於預期，也讓雅生活的“雙品牌”發展戰略也變得更加迷離撲朔。
圖/雅生活組織架構
好在，綠地的減持尚不會對雅生活物業面積的拓展造成重大影響。依照協定，2018-2022五年內，綠地控股每年向雅生活交付的管理物業面積將不少於700萬平方米，並額外提供300萬平方米的優先物業管理權，所提供的物業管理面積總計超5000萬平方米。
郝炬表示，綠地減持或對雅生活的兩大房企“雙背書”背景產生一定影響，但已不重要，目前雅生活在已上市物管公司中市值位居前五，如此規模下，即使綠地退出，也不至撼動雅生活的市場地位。
隱憂：成本高企、毛利走低
雖然雅生活一直在為迴歸A股極盡努力，但大舉併購也加速了背後的成本增長。
據年報查閱，2016-2019年，雅生活的銷售成本分別為：9.33億元、11.70億元、20.87億元、32.44億元。相比2018年，2019年銷售成本同比增長55.4%，主要系增量項目的日 常經營成本及各項外包成本的增加。
目前，雅生活的營業收入主要由三部分構成：物業管理服務、外延增值服務、社區增值服務。外延增值服務主要包括提供給開發商的案場物業管理服務及物業營銷代理服務、房屋檢驗服務等。社區增值服務主要包括生活及綜合服務、社區資源及家裝宅配服務。
在總體收入構成中，物業管理服務仍是主流。2019年，雅生活總營收51.27億元，同比增長51.8%，其中物業管理服務營收28.3億，佔比55.2%，外延增值服務營收18.13億元，佔比35.3%，社區增值服務營收4.85億，佔比9.5%。
與其他物管企業的營收結構稍有不同，相比物管服務收入在碧桂園物業總營收中的71.5%佔比、在中海物業總營收中的75.2%佔比，雅生活55.2%的比例相對較低，而非業主增值服務的營收佔比相對其他企業則要高出許多，如碧桂園物業的此項佔比僅17.4%，保利物業為16.3%，雅生活卻達35.3%。
郝炬表示，雅生活的營收結構有其獨有特點，非業主增值服務屬於規模大、毛利高但現金流差的行業，物管服務則是毛利低、現金流充沛的領域，雅生活的這一結構增加了銷售代理等相關業務的佔比，由此可帶來總營收的大規模增長，但此營收結構是否屬優，兩者如何搭配才能產生更好的協同效應，仍需觀察探討。
從盈利質量看，雅生活的毛利率則出現近三年的首次下降，從2018年的38.2%下降至36.7%，主要由於大規模擴張增加了前期投入，以及新收購項目的毛利水平相對較低，致使物業管理服務的毛利率較2018年的27.4%下降2.1個百分點至25.3%。
社區增值服務方面，由於其以輕資產為主，日常支出中並無大量生產製造成本，因此毛利較高（達50%~60%），也成為近年物管企業相繼拓展的重點。在這一項上，雅生活2019年雖實現79.6%的高幅增長，但營收佔比仍處在9.5%的中位水平，相比碧桂園服務同期的10.6%、保利物業的19.1%佔比，雅生活還有待進一步加強。
現金流方面，截至2019年12月31日，雅生活現金及現金等價物約42.07億元，相比2018年的48.08億元減少12.5%。
對於大規模“跑馬圈地”留下的後遺症，郝炬表示，物管企業在大肆擴張後需著重考量兩個方面：其一，管理的整合，即如何有效複製原有團隊的物管經驗；其二，成本控制，由於被收購物業水平良莠不齊，盈利性普遍偏弱，因此要充分考慮如何通過管理賦能等方式合理降低成本，減少對利潤的壓力，這也是其面臨的最大挑戰。
此外，對於年營收超50億，手握現金流超40億的雅生活來說，眼下，“錢要怎麼用”是一個更值深思的問題，無論規模擴張還是創新業務，雅生活都需進一步提升資金的使用效能，以給未來的資本市場提供充分理由。
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