美團在質疑聲中發佈了自己的財報。
財報發佈之前，疫情發生之時美團一直處在提高抽傭的輿論聲討中，外賣不再有紅包補貼之後，討伐聲從商家到消費者是一個導向，財報發佈後，美團連續三個季度實現盈利，輿論的導向仍然沒有改變，認為竭澤而漁就是美團的盈利模式。
通過財報看，美團去年一整年的外賣佣金總收入是496.6億元，但其中騎手的成本支出就有410億元。這樣計算，8成的收入支付了騎手的工資。同時與2018年相比，外賣佣金率為12.6%，這並沒有增長多少，這說明美團通過提高佣金比例來實現連續盈利的說法並不成立。
既然如此，美團又為何給商家帶來嗜血生存的認識呢
在沒有盈利之前，美團被稱之為虧損王，及時美團當時已經是外賣領域的第一時，它仍然無法盈利。因此擺在美團面前的一個大疑問是，美團後來的盈利到底是達到盈虧平衡的規模化之後產生的效益，還是依靠提高抽傭產生的利潤。
雖然美團已經連續三個季度盈利，但筆者認為美團仍讓不能用自己的實力向外界說明自己是規模化之後產生的效益。在今年財報發佈的電話會議上，美團的管理層坦言，受疫情影響，今年一季度、甚至二季度可能會產生虧損。這表明美團整體的盈利能力很脆弱，在運營出現一點波動，隨機自己可能就會產生虧損。
除了美團自身的問題之外，美團這門生意吃力但不見得討好
外賣的本質是餐飲，餐飲的特點是低毛利、高頻、區位優勢明顯、除此之外，地方口味也是決定餐廳能否存活的一個關鍵因素。美團給餐廳在這些之外帶來了一種新的可能性，也即即使區位並非絕對好，只要討消費者喜歡，餐廳依然就會有不錯的人流，所以是在以往的基礎上增加了一種新的可能性。
但即使如此，外賣依然是建立在餐飲行業三高一低的基礎上，餐飲的痛點並沒有被解決。同作為互聯網企業，這是美團和阿里這樣的電商平臺不一樣的一點。阿里顛覆了傳統的門店生意，將賣家完全搬到了網上，而美團並沒有實現一點，如果說阿里史革命家的話，美團只能算一個改革者。美團生意的仍然很重。
但美團向商家樹立起來品牌形象是將自己扮演成了餐飲行業的革命家，完全可以創造出新的餐飲經營模式，這讓大多數市場本藥淘汰的餐廳開始寄希望於美團這樣的外賣平臺，以求蒸蒸日上。結果自然得知，美團最終並沒有救活他們。
所以在外界的評論上，美團就被扣上了嗜血生存的帽子，隨著外賣產業的普及，同時每年大量餐廳的倒閉，美團成了餐飲行業環節中最大的惡人。
佣金很剛需，美團需努力
從美團每年支付騎手410億元的工資成本來看，在我們能看得見的時間內，美團不可能取消佣金模式。在佣金之外，美團模式無法找來400億的純利潤來填補這個巨大的成本支出。佣金對美團來說，絕對是剛需。
美團在宣傳中看似是降低了餐飲的成本，但實則並沒有，外賣相比於堂食，配送成本佔據了很大的成本支出，這是美團為何需要花費如此巨資來支付騎手的原因。美團給消費者提供了便利的同時，自己的成本同樣顯著提高。這是美團短時間無法解決的。
但這並不能說明美團就絕對無法擺脫佣金。直接向商家成交的單子中抽取份額，美團也可以逐漸轉變為為賣家營銷推廣，依靠廣告流量的模式來盈利，雖然本質沒有改變，但這種邏輯似乎會讓商家更願意接受一些。逐漸連接到商家上游後，美團的利潤點也許就不只是抽傭了。總歸，美團在或長或短的時間內必須褪去這個傷疤。
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