在「藍洞商業」的追問下，楊磊對哈囉出行的新一輪融資金額和投資方依然三緘其口，只是透露，“2019年年底的融資總體還是財務投資人出資佔大部分，老股東都有參與，螞蟻金服也在其中。”
撰文 | 藍洞商業 焦麗莎
採訪中談到融資，楊磊不願多說。
三年前，那個“融資接力賽”的時代已成過去式；這個共享單車市場曾經的高頻詞，如今在這位哈囉出行CEO的眼中，並不性感。
在「藍洞商業」的追問下，他對新一輪融資金額和投資方依然三緘其口，只是透露，“2019年年底的融資總體還是財務投資人出資佔大部分，老股東都有參與，螞蟻金服也在其中。”
2020年一開年，看似沉寂已久的共享單車市場，再起漣漪。可謂是兵馬未動，糧草先行。
美團CEO王興表示，共享單車在2020年是核心投資領域；青桔單車在4月完成兩輪融資，總計10.5億美元；楊磊喊出“現在是哈囉賬上錢最多的時候”，並官宣預計在2020年實現整體盈利。
毫無疑問，這是一場代言人之戰，哈囉單車、青桔單車和美團單車背後站著阿里巴巴、滴滴和美團，資本早已無法左右戰局，下半場比拼的是技術和效率。
流量入口，成了共享單車的新標籤。而如何實現從工具到平臺的蛻變，是每一個玩家都必須回答的問題。
佔領高地
按照慣例，春節後是單車投放的高峰期。
但是，疫情打破了既定的規律，哈囉出行聯合創始人、執行總裁李開逐稱，“目前的業務呈現階梯式復甦，訂單量恢復到去年同期的八成左右。”而在此之前，哈囉發佈的兩款新車，也因供應鏈尚未完全恢復，使得投放進度延期。
疫情並未阻止資本進場的腳步。
幸運的是，哈囉出行在去年年底完成一輪融資；哈囉出行與寧德時代、螞蟻金服合資成立的“寧德智享”獲上市公司中恆電氣2億元投資。
今年4月21日，據The Information消息，滴滴的共享單車部門完成由軟銀和聯想控股旗下君聯資本投資的1.5億美元新一輪融資。
就在前一天（4月16日）的戰略會上，滴滴出行CEO程維公佈未來3年的“0188”戰略目標，即安全是滴滴發展的基石，沒有安全一切歸0；3年內實現全球每天服務1億單；國內全出行滲透率8%；全球服務用戶MAU超8億。
而在其中，兩輪車在“最後三公里”擔當了重任。
第三家美團單車雖未有獨立融資的動向，但王興在去年年底的財報會上稱，共享單車是2020年核心的一個投資的領域。已經大幅度的提升單車的設計，包括供應鏈、價值的準繩也做到了提升。在下幾個季度更換一些老的單車，提升用戶基礎和用戶黏性。
美團點評公佈的2019年年報裡表示，將逐步用美團單車來取代之前收購的摩拜單車，並預計該項業務將為美團整體帶來更多新用戶。
單車之外，電單車也是關鍵的角力場。
政策的利好已經釋放。2019年4月落地《電動自行車安全技術規範》，提出多條規範化條款，超過90%的電動車將被劃歸為電動摩托車，需要按照機動車進行管理。
入場門檻提高了，大廠們的機會也就來了。
2017年9月，哈囉出行推出哈囉助力車。相關數據顯示，截至今年2月底，哈囉助力車已進入320座城市，佔據七成以上市場份額。
而對於其2019年6月上線的換電業務進展，李開逐告訴「藍洞商業」，“換電業務是一個基礎設施的服務，相對偏重，需要一個長時間構建的過程，不是短期能夠花錢把用戶拉進來的，不像純C端的消費互聯網那麼迅速。”
而滴滴旗下的街兔電單車於2018年1月上線，並在2019年電單車事業部與滴滴出行單車事業部整合升級為兩輪車事業部。今年的4月23日，有地方媒體曝出，滴滴在淄博對過冬車輛集中檢修後，部分街兔電單車升級為青桔電單車。
在今年4月滴滴公佈的未來三年戰略中顯示，電單車是今年青桔的重點方向之一。
無獨有偶，根據36氪4月28日報道稱，美團已經下單超百萬輛共享電單車訂單，且美團獨家買斷富士達一款Q8車型，這批電單車將先在成都上線。
早在2017年7月，摩拜發佈摩拜助力車；被美團收購整合後，其研發的新款美團助力車先後在長沙、泉州、汕頭等地完成投放。
相較於單車，電單車在擴大活動半徑的同時，也提供了更大的商業空間。當糧草備足，新一輪“核戰爭”的爆發只是時間問題。
效率為王
冗餘堆積、報障不準、運維成本高、效率低……曾是共享單車頭上的達摩之劍。
所有人都很清楚，得效率者得天下。
正如楊磊所說，“行業已經過了早期的粗放野蠻的打法，進入到依賴技術和效率，把這個生意做細、做精的良性循環中。”
當年拿著最少的錢、最少的資源，在夾縫中成長的哈囉，很早就意識到了效率的重要性。
“資源是有限的，不能長期以一種純消耗的方式去佔領市場。我們很早就意識到，後期是一個非常重線下的工作，運營效率一定要高，同時控制運營成本，才是長期的競爭力所在。”李開逐說。
效率從哪裡來？人員和組織的優化提升是一方面，另一方面要用技術的手。截至2019年年底，哈囉上海總部2000多工作人員中，50%以上是技術研發人員。
過去的2019年，運營中臺的建設就是哈囉的重中之重。前線員工只是執行者，其背後的任務（包括車輛從哪裡調、調到哪裡、為什麼這麼調）都由運營後臺的程序、算法來定義。
這被哈囉內部稱為“哈囉大腦”，就是基於數據發出指令，讓單車、助力車、順風車和換電網絡等業務的設備、人員、工單和訂單，在數據驅動下運轉。
李開逐介紹，“1.0的時候還不叫哈囉大腦，叫哈囉平臺，2.0升級為哈囉大腦。1.0時代側重數據的收集、分析，以及根據這些分析得出結論和參考，簡單來說是根據已經發生的數據統計，從中發現規律和改進措施；2.0則是預測式的，加入大量的人工智能算法。”
基於此，哈囉單車用算法主動探知單車故障，提前預測未來會發生信號丟失的車輛，準確率達70%到80%。通過哈囉大腦2.0系統，可以將報錯準確率提高至90%，每月節約成本數千萬元。
“一個公司的基因，在創業第一天就基本決定了。”GGV執行董事李浩軍回憶起一個細節，2015年第一次見楊磊，展示上一個停車項目的後臺，他就本能的認為要靠技術提升效率。
事實上，這也是李浩軍做科技類項目投資的一個核心：靠技術去提升效率，最終釋放出價值。“我們當時就覺得哈囉的技術積累和技術基因是最強的，這在後來的幾年裡也得到了驗證。”
當然，哈囉的野心並不滿足於此，在李開逐看來，共享單車已經進入3.0時代。1.0時代是2018年哈囉出行率先開啟的信用免押時代，行業不再靠用戶押金“資金池”獲利；2.0時代是從粗放競爭轉向對成本控制和精細化運營，聚焦效率和質量；3.0時代則是共享單車有機融入城市公共交通生態，成為公共交通服務的一部分。
不只是出行
如果再用共享單車來定義哈囉，似乎並不準確。
雖然目前，兩輪業務收入在總收入中佔比超過50%。但是哈囉的業務形態除了單車，已經擴展到順風車、電單車，以及共享換電等業務。
楊磊稱，兩到三年後，兩輪的收入佔比會降至20%-30%。當各項新業務尚處於萌芽階段，兩輪收入佔比壓縮也就意味著四輪業務將在營收中貢獻更多，順風車扮演了關鍵角色。
甚至再用出行平臺來定義哈囉，也無法概括其未來。
就在不久前，哈囉出行App上線“吃喝玩樂”的本地生活消費入口，內容包含酒旅、餐飲到店業務，以及金融、車服、地圖服務。一個出行平臺，搖身變為初具雛形的本地生活服務平臺。
不久前的高管會上，楊磊明確了哈囉的最終形態——一個以出行為基礎的生活服務平臺。
普惠，是楊磊口中的高頻詞，“從做共享單車那天開始，公司延續的思考路徑就是希望成為一家普惠的公司，無論是做出行還是本地生活，都希望能圍繞為老百姓提供相對便捷和經濟實惠的產品。”
楊磊衝破邊界的底氣來自哪裡？答案是3億註冊用戶以及盈利狀況，“哈囉在2018年3月份就實現了EBITDA（自由現金流）轉正。目前，哈囉的現金流非常健康，而且是哈囉創業史上現金最多的時間。”
楊磊透露，經過財務的嚴密測算，根據“共享單車和助力車在2019年獲得的毛利，再隨著業務規模持續發展及效率持續提升，哈囉在2020年實現整體盈虧平衡是可預期的。”
對於新業務，李開逐在採訪中說，本地生活是哈囉未來的發展方向而不是具體的業務。目前哈囉在供給側沒有新推出具體的業務，本地生活服務的大部分內容都是由第三方供給。“目前是調整方向階段，沒有形成很大的團隊。”
他強調，“現階段就是做了大量的用戶調研，包括通過改版的方式得到用戶習慣協同效果的反饋。給用戶提供更多的生活類服務是基本認定的發展方向，一些業務也在開展。”
楊磊以中低端的酒旅需求舉例，“哈囉的用戶大部分是下沉市場的老百姓，基於這樣的用戶基礎，哈囉希望做偏中低端的酒店。整個業務還在測試，所以現在還沒有太多數據可以分享。”
李開逐補充說，哈囉聚集了很多順風車車主，增加一個加油的服務，對於車主來說是順其自然的需求演進，所以滲透的速度很快，當然這是導入第三方的業務。
除此之外，哈囉的換電業務也與本地生活不無關聯，除了服務哈囉自己的助力車，還可以對接外賣、快遞等本地生活服務商。或許，這將成為其未來獲取供給端資源的重要入口。
出行與本地生活不可分割，這樣的操作像極了美團整合摩拜的邏輯，當美團APP成為摩拜單車的唯一入口，流量價值顯現。
曾有投資人告訴「藍洞商業」，分析過美團和摩拜的用戶人群后發現，確實存在不小的差異性。比如很多老人和小孩，騎過摩拜單車，但是從來沒有用美團點過外賣、買過電影票。”結果證明，摩拜併入美團之後，後臺的用戶數據有明顯增加。
這個邏輯顛倒過來，在哈囉出行的身上依然成立。不過是美團從本地生活切出行，哈囉則是從出行切入本地生活，殊途同歸。
如今的本地生活戰場，美團的“Food+Platform”佔據絕對優勢，但螞蟻金服高調轉型，從支付工具切入本地生活，給行業增添了幾分變數；加之哈囉出行的入局，讓未來更加可期。
李浩軍坦誠，今天成功的互聯網公司，最後都是超級用戶平臺業務，很難侷限在其中的一環。如果把用戶價值橫向擴大，可做的插件應用有很多。“在出行以外，只要是用戶需要的，理論上都可能成為新興業務，只是時間節點的問題。”
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