感謝關注眾「眾創思維創業圈」瞭解更多創業、自媒體、社群運營知識！
湖畔大學曾鳴教授
新的戰略思考方式，如果沒有組織的創新是不可能落地的，未來的新組織需要怎樣的原則
這個挑戰，阿里巴巴集團在2008年第一次提出新商業文明的時候我就意識到了。當我們試圖建設互聯網的商業新模式，來取代工業文明的時候，我們自己的組織方式卻是工業時代最傳統的公司制度，還是科層制由上而下、相對僵化、相對緩慢的決策和管理機制。
什麼才是互聯網時代的創新組織原則和模式？
在過去將近十年的時間裡，阿里巴巴進行了很多的嘗試，從內部建設共享平臺到賽馬這樣的創新機制，到用自己開發的基於網絡的內部協同軟件替換掉傳統ERP。雖然積累了不少經驗，但還是感覺沒有找到未來明確的方向，回答這個問題比我們想象的要困難得多。
最近，一些領先的互聯網企業開始有了更多的經驗分享，例如谷歌的CEO寫了一本書，解釋了谷歌內部整個的運營機制，題目就叫《重新定義公司》。Facebook也有很多這樣的經驗開始逐漸被大家所熟知。
雖然未來的組織會演變成怎樣現在還很難看清楚，但是未來組織最重要的原則卻已經越來越清楚。那就是賦能，而不再是管理或者激勵，這是一個非常重要的概念，值得詳細地展開討論。
賦能是我新造的一個詞，英文是enable，它所傳達的核心意思是怎樣讓別人有更大的能力去完成他們想要完成的事情。
曾鳴教授
管理跟賦能到底有什麼不同？
我舉一個大家都很熟悉的例子，管理理論一般都會強調，一個人的管理半徑不應該超過七個人，也就是說他的直接彙報者應該不超過七個人。但是在谷歌直接彙報的人經常是二十多個，甚至會超過三四十個，為什麼會有這樣一個安排？
這種安排背後的邏輯就是賦能。領導者他提供的是知識上的支持，提供的是各種資源整合，來幫助自己的下屬取得更大的成績。他的目的不是為了管理，所以他完全可以不管管理邊界這件事情。
當谷歌理解到這背後原則不同的時候，他們後來甚至有意讓一個人有更多的彙報線，打破他們管理的半徑，逼著他們去適應一個全新的運作方式。
互聯網時代同時是一個創造力革命的時代
創造者最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特徵。 這個和傳統的體力勞動者，甚至是一般的知識勞動者都有根本的不同。他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具。
以科層製為特徵、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰，未來的組織最重要的職能是提高創造力成功的概率，而賦能創造者是達到這一目標的唯一方法。
創業路上從管理到賦能你做了哪些，歡迎評論分享！
眾創思維創業圈：關注分享關於創業、科技、營銷、自媒體運營的知識和經驗。
