一样的汉堡、一半的价格。味道堪比麦当劳，价格胜似肯德基！
它被称为"中国汉堡王"。在很多小城镇，很多人可能都没有吃过肯德基麦当劳，伴随我们的西式快餐可能就是它。十几块一个汉堡套餐，20元可以买整只炸鸡，一个肯德基汉堡的价格在这里你可以吃一套。
"屌丝"、"山寨"，这些貌似不光鲜的词汇，放在它的身上似乎变得不再那样的扎眼，反而让人们对这个学校门口由一家餐厅起家，如今发展成为拥有10000家餐厅、中国本土最大西式快餐品牌充满了好奇与探知欲。
它就是"味道堪比麦当劳，价格胜似肯德基"的华莱士。
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以小城镇夺取全国胜利
1970年，华怀庆出生于温州苍南县的一个小山村，1990年中专毕业后做了8年会计工作。1998年，他携8000元积蓄下海创业，卖过领带，开过鞋厂，摆过地摊。三年后与兄弟凑足8万元创办了"华莱士"。
"上世纪80年代末、90年代初，肯德基、麦当劳已经进入了中国市场，而且声势浩大，一线城市的市场逐渐被他们培育起来，甚至出现了门被挤破的情况。但同时一些二、三线城市的消费者还只能'望梅止渴'"。
敏锐的华怀庆迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说，就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的"时空差"，采取了"以小城镇夺取全国胜利"的方针，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。
"一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园。产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元。"但很快华怀庆便发现了瓶颈所在："单价很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。"
华怀庆觉察到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，也曾想过降低单价以促进销售，但遭到了同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩："千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。"
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打造中国式"平价汉堡"
"很多时候，改革需要'置之死地而后生'才能成功"。2001年8月18日，同类品牌德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了"要么等着死掉，要么杀出一条血路"的险境。
华氏兄弟破釜沉舟，果断地推出了"特价123"促销，即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。"可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队是怎样的一种盛况。"华怀庆生动地描绘到。
虽然这次促销本身是"赔本赚吆喝"，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。华怀庆反问说："既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的'平价汉堡'呢？"
华莱士迅速调整战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的"平价汉堡"路子。"在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。
"华氏兄弟为了有效控制成本，在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区，经营面积摈弃"大而全"，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益，所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来控制成本……
"一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。"华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的"平价汉堡"经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。
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不请明星代言，一周七天天天有活动
不同于肯德基、麦当劳，恨不得把所有大流量的明星请来代言，华莱士没有明星代言人，并非请不起，而是华莱士的定位在那（并非看不起华莱士），请明星反倒显得不伦不类。
华莱士不止不请明星，还不投视频广告！甚至很难在公交站或者城市巨幅广告牌上看到华莱士的身影。那么，它如何做推广宣传呢？
华莱士选择在自己门店周边和门口张贴海报，发传单！就是如此"简单""原始"的推广方式，其实这样做的好处一是推广成本低，二是在门店附近贴海报发传单可以随时引流至门店。
而且华莱士的活动海报，全是优惠活动，一周七天天天都有活动，本身就平价，还有活动，自然能吸引顾客。
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从1家店到10000家店的制胜之道
快速复制、直营示范、加盟连锁是华莱士扩张战略的路径选择。华莱士一开始也尝试通过加盟来"跑马圈地"，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。
创始人华怀庆分析该问题说："自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。"能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。
华莱士鼓励有经验的老员工组成一个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司给予全套支持。开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
经过华莱士的咨询指导在国内开设快餐店，每开设一家店，公司收取一万元的咨询服务费，也就是加盟费。与此同时，肯德基和麦当劳，开一家的加盟费动不动上百万。相比之下，华莱士以极低的价格在二三线城市号召群众开设加盟店，这也造就了华莱士10000家门店的奇迹。
在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，成功逆袭。截至2017年华莱士公司实现营收16.45亿元，门店突破1万家。
从学校周边餐厅起步的华莱士，虽然在营收和净利润上还无法与肯德基、麦当劳相比，但是其能在17年内将门店开到这两者无法触及的地方，并以"汉堡第一股"挂牌上市，打造出中国本土响当当的连锁品牌，算得上是"中国品牌"成功逆袭的范例！
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