決定,決定,決定,似乎每一次轉身,每一次前行,都是在決策的主導下進行的。先有明智的決定,再有有效的行動,我們才能活得有價值。身為企業領導者,你每天都要做決定,當然,把“決定”換成“決策”其實對領導者而言更為恰當。問題是:“你是一個好的決策者嗎?”如果你認為自己不是好的決策者,那也不用煩惱;如果你認為自已是好的決策者,也不要得意,因為決策其實是一項系統化的工程,而絕非想當然的決定。
決策有兩種基本類型,一種是通過特定的步驟來做決策,另一種則是即興的。雖然這兩種類型的決策都包含著機遇與經驗,但是可以肯定的是,通過特定的過程所做的決策絕對是有優勢的。最明顯的優勢是,通過特定的過程所做的決策會更加全面,減少失敗的風險。而即興的決策則猶如碰運氣,碰到了好運,你就走運;碰到了黴運,你就栽跟斗。
對比兩種決策類型,我們會發現:即興決策是最容易做的,它不費什麼時間和精力,幾分鐘甚至幾秒鐘就能定下來。然而,這是好的決策嗎?我們不得而知。阿里巴巴的總裁馬雲說過:“最容易做的決策一定是個臭決策。"在他看來,決策是一個取捨的過程,領取與舍。取捨看似簡單,實則不然。
事實證明,在決策時的取捨是一件困難的事情,因為取捨是一種割捨,是一種放棄,是一種讓人難以痛快做出決定的事情。因此,如果你的決策非常容易做,一種原因可能是你很有魄力和智慧,一眼就看透了取捨之間的利弊得失,還有一種原因是,你的決策太過簡單、草率,而且這種原因往往佔據多數。這就是馬雲為什}麼說“最容易做的決策一定是個臭決策”。
儘管馬雲的觀點不完全正確,但他至少說明了一種現象:高明的決策,往往是一項深思熟慮的複雜過程,絕非三五秒之間的妄下定論。那麼,為什麼即興決策存在眾多隱患呢?原因有這樣幾點:
(1)過分地依賴專家信息
很多領導者在做決策時,比較依賴專家的說法。要知道,專家也是普通人,也有自己的偏見。因此,多方聽取意見,比只聽所謂的專家意見更加靠譜。
(2)高估他人提供的信息
所謂他人提供的信息,比如,專家、政府數據、社會上層人士、某行業的成功人士等,這些信息給人的印象是比較可靠,這些人給人的印象是比較有能耐,所以,很多次策者願意相信他們,而不願意相信自己一線的下屬。
(3)低估別人提供的信息
在決策中,偏見處處存在,比如,對於老人、小孩、婦女、清潔工、服務人員等人,領導者在決策時往往不願意聽取他們的意見。其實,這些人有時候能提供更客觀真實的信息,如果你不相信,那麼將是你的損失。
(4)只聽你想聽的,看你想看的
有些領導者在決策時,會向眾人徵求意見。但在徵求意見的時候,他只願意聽認同自己觀點的人的意見,而不願意聽否定自己觀點的人的意見。也就是說,他尋求別人意見,實際上是尋求認同者和支持者,而不是為了更全面地瞭解問題,以做出更合理的決策。比如,有位領導者特別喜歡尋求下屬的意見,但當下屬說出不同於他的意見時,他就會與之爭論,極力說服下屬,最後下屬們都不愛發表意見。而這位領導者經常在決策之後發現自己的失誤,而這些失誤正巧是下屬們曾提到過的。
如果你在決策時,有以上幾種表現中的一種或多種,請注意了,你的這種決策習慣是不受歡迎的,也不利於你做出科學合理的決策。那麼,怎樣做決策才能做出好決策呢?下面就來介紹做決策時要注意的幾個步驟:
(1)找出關鍵問題
每一個決策,都有一個針對性的關鍵問題。在做出決策之前,請先找出這個問題,你的決策才能有的放矢。舉個例子,某項工作進程慢了,上級催促,要求加快速度。這個時候,下級管理者針對“提高工作進程”的問題進行決策,想辦法用更快的工作方法代替當前的工作方法。
(2)蒐集有意義的資訊
繼續延伸上面的舉例,在決定加快工作速度、找到更高效的工作方法時,決策者應該多方蒐集有關工作方法的資訊,看能否找到更有效的工作方法,比如,向同行朋友諮詢,向網絡尋求幫助,向員工徵詢意見等等。
(3)在制定決策時考慮決策的可操作性
決策不只是一個美好的願望,還應該有具體可操作性。如果只是提出一個美好的願望,卻沒有實施的辦法,那麼這個決策再美好,也沒有實際意義。舉個例子,一群老鼠召開會議,思考對付貓的招法,其中有一隻老鼠提出一個很好的創意:將一個鈴鐺掛在貓的脖子上,貓靠近時,鈴鐺會發出響聲,然後老鼠就躲起來。可是,怎麼把鈴鐺掛到貓的脖子上呢?對於這個問題,所有的老鼠都無言以對。由此我們知道,為了確保決策可以落實,在制定決策時於,領導者就要考慮決策方案的可操作性。
(4)篩選出最有效的解決方案
經常聽到有人抱怨:“想不出好的解決方法。”事實上,並非想不出來好辦法,而是因為考慮得太多,覺得什麼辦法都可行,卻沒有找到最有效的解決方案。因此,在決策中,決策者要將多種解決方案進行對比,從中選擇最有效的方案,而不要覺得這個決策有很多辦法實施,然後就不考慮到底用哪種辦法。
(5)擬定行動計劃,確實執行
一旦做出了決策,就要下定決心確定執行,包括執行的期限,執行要達到的效果,誰來執行等等,都應該有明確的考慮。
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