6月26日，山西杏花村汾酒廠股份有限公司（以下簡稱汾酒）2017年股東大會在酒都賓館會議室召開。在2017年跑出新發展速度的汾酒迎來了與投資者面對面交流時刻。
集團公司黨委書記、董事長李秋喜，股份公司董事長譚忠豹，副董事長韓建書，副董事長兼總經理常建偉，董事李明強、高明等領導，以及部分股東和投資者參會。會議審議並通過了《2017年度董事會工作報告》、《2017年度監事會工作報告》、《2017年年度報告及其摘要》等11項議案。公司領導對投資者關心的問題也進行了一一解答。
2017年，“汾酒速度”行業有目共睹。李秋喜在講話中自信表示：2017年汾酒交出了一份滿意的答卷，超額完成2017年各項經營目標，用汾酒的自信跑出了汾酒新速度、樹立了汾酒的新形象、奠定了汾酒復興的堅實基礎。
2018年，汾酒這種高增長態勢得以延續。會議透露這樣一組銷售數據，今年截至5月底，汾酒實現銷售收入40億元以上，同比增長超過40%，淨利潤超過8億元，增長幅度達到60%以上。
高增長態勢為何得以延續？2018年汾酒將如何持續發力？會議給出這樣的答案。
01
談發展：要實現“四個翻番、四個一流、兩個優化”
談及2017年成績，汾酒領導班子言語中的自信不言而名。李秋喜在講話中，首先分享了公司2017年改革歷程和心得體會。
2017年汾酒以目標責任改革為抓手，制度化約束、市場化激勵打開了山西國改的新局面。他說：“汾酒作為全省第一家試點單位，變壓力為動力，極大凝聚起全體員工的改革共識。”具體措施方面：三項制度為抓手的改革創新，以汾酒銷售公司為試點，以市場營銷為突破口，實施人事組閣制制度；進一步明確了中長期復興戰略，和央企華潤達成了戰略合作；規範法人治理、治理結構都取得關鍵性突破。
2018年，被汾酒定為實現各項指標歷史性突破的一年。李秋喜要求：三步並作兩步走，提前兩年完成十三五工作目標！具體而言，要實現“四個翻番、四個一流、兩個優化”。具體為：
經濟指標實現四個翻番，即酒類收入、利潤、市值、原酒產量翻番。
建成四個一流基地，即一流的包裝基地，原糧種植基地（2020年50萬畝，年產25萬噸左右），白酒產業基地，企業文化旅遊基地（遊客超過180萬人）。
市場佈局的兩個優化，中高端銷售佔比提高到70%以上，區域結構在穩固省內基礎上拓展省外市場，省內：省外優化提高至5：5（2018年）、 4：6（2019年）、 3：7（2020年）。綜合競爭力進入白酒行業第一方陣，市場佔有率得到極大提高。
會議上，譚忠豹在《2017年度董事會工作報告》中，簡述2018年工作具體執行措施。他表示：“2018 年是汾酒改革的全面落實年，是實現各類經營指標歷史性突破的關鍵一年。”公司將以“加強黨的建設，力推改革實踐;加強質量 科技，力推產銷升級;加強成果共享，力推融合共進”為年度工作方針，力爭營業收入實現 40%以上增長。
公司工作也將主要從以下五個方面展開：
一、強化營銷資源協同，提升營銷能力建設
二、加快推進三項制度改革，提高基礎運營管理水平
結合戰略規劃及改革發展的實際情況，公司將建立健全與市場經濟體制和現代企業制度相適應的勞動用工、選人用人和激勵約束機制。構建基於 ERP的數據管理中心，實現公司經營數據化、管理精細化、生產智能化。圍繞汾酒供應鏈，引入第三方基金公司或者銀行，構建供應鏈金融服務體系。
三、嚴抓質量管控，優化科研資源配置能力
作為清香型白酒的典型代表，公司將推進修訂清香型白酒國家標準，促進清香型白酒質量標準發展。堅持產品質量控制標準和程序全覆蓋。積極探索白酒生產製造的產業形態升級路徑，推進生產機械化、自動化。把握健康白酒概念，充分發現並挖掘其市場潛力，研發具有汾酒特色的配製酒新產品，做大公司健康酒市場。
四、加強內部控制建設，提升公司規範化治理水平
公司董事會將進一步推進公司治理，完善股東大會、董事會、監事會各項制度建設，強化董事的義務和責任。強化激勵約束機制，通過科學的績效考核方法，充分調動公司中高層管理人員及核心員工的工作積極性及主動性。
五、拓寬投資者溝通渠道，塑造良好的資本市場形象
公司將繼續保持與資本市場各方投資者的多渠道溝通，完善公司危機處理機制，提升危機公關能力，積極開展投資者交流會，營造服務投資者、尊重投資者的企業文化氛圍。
02
談產品、市場、價格、個性化，汾酒這樣回答投資者疑問
股東大會上，最為引人關注的當屬交流環節。投資者從管理、產品、市場、費用等各個方面表達對汾酒發展的關注。微酒特選重點問答予以刊登。
1、華潤入股之後在營銷、團隊、機制方面如何產生協同？
答：華潤進入汾酒帶來的不僅僅是增量資金，還會在其他方面帶來改變。營銷系統方面，華潤雪花和怡寶品牌，市場廣闊的渠道、終端掌控非常到位，值得白酒行業學習。管理方面，決策機制上實現突破，經營上引進人才。董事會結構方面，將改組上市公司董事會、和華潤一起調整董事會結構。
2、省內省外及產品結構的銷售變化？
答：產品結構上著眼於青花大單品打造，目前來看，半年期的節奏上青花較大幅度增長，可能超過大家預期。增長速度方面，省外快過省內，按此速度省內外的比例目標可以實現。
3、省外拓展的障礙和突破點？三大品牌的差異化定位？文化特色在什麼地方？
答：省內外市場方面：汾酒是全國化品牌，市場層面主要實施1+3+3+20的戰略，1是指山西市場，3指豫魯板塊（15個億）、內蒙山西（5億）、華北板塊（10億），遼寧、廣東、海南三個億元級別市場，其他20個市場在每個區域紮根據地，選擇規模不是特別大的市場。
其中，在小規模市場打大規模戰役，都有很好的表現，如襄樊、南寧、銀川、撫州、晉江、烏魯木齊、廈門。小規模市場瞄準的人群更加精準，和消費者溝通更科學、更有效。此外，可監控終端終端數量由12萬家增長到27萬家，銷售人員增長至4000人，市場拓展中各項標準正在建立中。
三大品牌定位：汾酒打造最具文化的世界名酒，杏花村做大眾酒，竹葉青做中國第一養生保健酒。雖然竹葉青銷量和市場有差距，但我們對他的未來充滿期待。
汾酒文化特色：和醬香、濃香的差別主要在工藝上，採用地缸發酵。汾酒在杏花村一枝獨秀，歷史上十分有名。建國以來五次評酒，汾酒都名列前茅。
4、公司在青花、老白汾上的提價計劃？
答：汾酒的整體原則一般是不會提價，即使因為市場價格管控提價也會投回市場。要保持市場終端價格基本穩定維護消費者利益。
5、公司的系列酒和集團低端產品如何處理，對公司拔高品牌形象是否有利？
答：青花目前得以量價齊升，增幅遠超預期，高出行業內其他次高端的增長速度；玻汾的增長也高於去年，二者並沒有相互影響。青花是代表性的獨特產品，玻汾是過去老百姓認為的大眾名酒，二者形成了兩個不同概念和不同的消費人群，採取不同的事業部小組運作、渠道運作和溝通方式。
6、省外的完成進度如何，比如河南的翻倍目標是否達到？下半年是否能迴歸到更高的水平？
答：河南市場還差6.5元就就達到去年的全年5個億水平，完成了50%的目標，發展80個專賣店，終端從5萬家增加到8萬家，通過空白市場招商今年新增100家經銷商，全年完成目標沒有問題。內蒙已經完成70%、京津冀完成了63.75%。有的地方也在控制，比如北京的格局影響到全國，量上有控制。幾個目標市場的發展都是非常順利的。
7、集團個性化產品整合到股份公司之後，汾牌如何納入抓兩頭帶中間戰略？
答：汾牌是改革中的重要一步，集團公司要全面整合，今年要做到10個億。去年個性化產品的價格競爭、資源內耗、競爭無序，之後納入股份公司統一整合管理，這有利於個性化產品發展。
公司的整體戰略是培養汾酒的消費群體，特別是省外市場。個性化、低端的產品就進入省外市場導流培養清香型市場，比如汾牌以農村縣級市場為主，為青花和玻汾做基礎，是一個遞增式的消費模式。2017年汾牌公司品牌1195個，2018年800-900個，2019年瘦身到500個以內，以提升整個公司的品牌形象。
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