案例：
某公司行政部王經理2015年工資6000元/月，王經理做事兢兢業業。老闆很喜歡，覺得王經理很優秀，開會經常誇獎王經理。年底到了，王經理和老闆說要加工資，要求加到7000元/月。
老闆心裡不是很樂意，但覺得王經理很優秀，怕人才流失了，就勉強答應了。2016年，老闆給王經理加了1000元/月，王經理很開心。工作是一如既往的兢兢業業，但這時老闆看王經理眼光就不一樣了，覺得王經理不行，經常批評王經理。
王經理的困惑：
我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：
你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
【總結】
增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
這些其實都是企業採用相對固定工資的結果，固定工資加薪，只會增加企業固定性成本。企業主動為員工加薪的意願低，員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。那麼，企業要實施寬帶薪酬需要注意哪些關鍵問題？本文總結了以下十個問題，揭開寬帶薪酬的核心思維，同大家分享！
實施寬帶薪酬，員工會失去內心渴求的安全感嗎？
首先，任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對安全感的訴求，要區分絕對安全感與相對安全感的關係。絕對安全感就是固定工資，助長了員工的安逸。相對安全感就是在相互認可的前提下，在共識的點位上員工可以獲得不低於過去的薪酬水平。
寬帶薪酬就是必須找到企業與員工共同認可的支點，以這個支點為中軸線，高於該支點員工則能獲得更多激勵，低於該支點員工須承擔相應的責任。這個支點，我們通常稱之為“平衡點”。通過找到這個點，可給予員工創造適當的相對的安全感。
在寬帶薪酬之下，員工的收入會因為考核而減少嗎？
任何以減少員工收入為導向的薪酬變革、績效考核，都不能獲得真正意義上的成功，更不可能持續！得民心者得天下。失去員工支持、違揹人性需求的改革，靠什麼成功？
因此，寬帶薪酬的核心目標依然是平衡。一手幫助員工增加收入，一手支持企業改善績效。兩手要同步、力度要相當。
員工收入增加了，並非伴隨著企業人力成本上升，而是促進企業利潤隨之增長。讓員工收入與企業收益實現高度趨同，從根本上解決員工與老闆的利益與思維的統一性。
寬帶薪酬比較適合於管理層崗位（帶團隊），以目標為導向、以指標為核算基礎。對於非管理層崗位，採用量化薪酬模式，以標準為導向、以項目和職責為核算基礎。
在推行寬帶薪酬之後，員工怎麼加工資？
寬帶薪酬有三個不謀求的思維定式：
1、不謀求通過固定加薪來增加員工的工資，因為這樣只可能固定增加企業經營成本，卻不增加價值。
2、不謀求通過實施中長期激勵而弱化短期激勵，因為短期激勵具有更強和更及時的驅動力，這是中長期激勵無法取代的。
3、不謀求企業單方為員工加薪而是強調員工為自己加薪，因為企業為員工加多少工資，員工也未必會滿意，只有企業做好機制、搭好平臺，讓員工為自己幹，充分調動自己的創造力、能動性，這樣才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資，也不會抱怨企業，而是更多的反省自己，調整自己的狀態和行動。
寬帶薪酬：常用模式KSF
從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
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