雷軍在港交所敲鐘之後，追光燈轉移到了王興身上。
6月25日，港交所正式披露美團點評的招股說明書， 9月份在香港上市，上市當天市值510億美元，超越小米和京東，成為中國僅次於BAT的第四大互聯網公司。但上市不足一月，市值跌了25%。
有人說，中國的互聯網分為上下兩場，上半場以馬雲、李彥宏、馬化騰、劉強東為代表，而下半場攪渾移動互聯網這趟水的，就是王興、張一鳴和程維。
江湖上關於美團和王興的傳言、評論和猜測很多，其實大家就想剖開美團迷之“野蠻”的邊界，看看他的核心是什麼。
美團簡介
一般來說，美團的業務通常被稱為一縱一橫
- 一縱：與吃相關的業務：外賣（食品新零售）、到店（內容/deal)、餐飲店賦能（SAASERP）、食物供應鏈。
- 一橫：吃以外的業務即，“生活的更好”的業務：酒店、電影票、門票和娛樂。
基於以上多元化且複雜的業務範圍，美團到底是一家做什麼的公司很難說明白。
- 其一，她所涉及金融、生活服務、吃、酒旅、文娛和出行等行業，競爭對手的體量和戰鬥能力每年都在呈指數級增長。
- 其二，美團的業務開始都不是原創，但在進入新興領域之後，又總能後來居上，幹掉領域老大，並且在其內部，後來的業務替換前面的業務，建立一種內部連續性創新增長引擎，而核心要素又是啥？
美團定位
在做美團之前，創始人王興其實就有N次創業，2005年做校內網，2007年做飯否，2008年做海內網，這一些似乎都在為美團鋪路，而其本人也說美團將會是其最後一個創業項目。
2009年，王興提出的“四縱三橫”理論：將互聯網領域分為四塊——資訊（百度）、交流（騰訊）、娛樂（盛大遊戲）、商務（阿里巴巴）。所以他2007年飯否對標新浪，05年校內對標人人網，08年的海內網對標開心網，這些項目都是王興以“社交形式”做電商的最早嘗試。
2017年，美團聯合創始人王慧文在演講中提到美團內部很早就有“AB分類法”，他們認為中國電商大致可分為兩類：履約在線上的和履約在線下的。
履約線下的除了阿里爸爸做實物電商外，其實生活服務類電商是一塊很大的蛋糕。
攜程做了異地生活服務電商，那麼美團就做本地生活服務電商。
八年抗戰，千團大戰、外賣廝殺、圈地融資、燒錢補貼……淌出一條血路，清理戰場，美團從餐飲團購這樣的單點服務，到酒店，出行，新零售和金融，美團呈現出的個性迷之“野蠻”。
在那份五百字的招股書中：
2017年，美團完成超過58億筆交易，交易金額高達人民幣3570億元，為3.1億用戶交易用戶及約440萬活躍商家提供服務，業務範圍覆蓋全國2800餘縣市。2017年，中國互聯網用戶數共7.72億，中國有約1180萬本地服務商家。
第三方數據顯示出：中國近一半互聯網用戶在美團，三分之一的本地服務商家在美團。
所以，美團是不折不扣的互聯網準巨頭，美團擁有驚人的用戶量和用戶粘性。
由此，我們可以得出美團的定位就是：超級生活服務電商平臺。
美團聚焦
所謂競爭並不是在原有領域把人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家佔據新的戰場，創新永遠在邊緣。
——王興
這一段話說明了美團為何會選擇本地生活服務電商。
創新永遠在邊緣，不要與巨頭硬碰硬，而是選擇從低端入場：
- 實物電商在選品、價格和物流上一定要具備足夠的客戶體驗，淘寶聚划算做的是實物團購，要與之PK，必須自建物流，而這些並非是團購網站的優勢。
- 生活服務是非標商品，更需要細節運營，並且毛利率極低，這些髒活累活，巨頭看不上。照王慧文的話說是“我們愛上了含金量極低的活兒”。
- 行業蛋糕足夠大。王興在2013年指出，淘寶與天貓是商品電子商務，我們完全有理由相信服務類的電子商務規模不遜於商品類的電子商務。
在2010-2011年團購成交類項目中，58%是實物電商，只有40%多是生活服務團購電商，王興當時只投了一小部分在實物，其他all in在生活服務類——
事實證明他確實發現了一片巨大藍海，並且有人說千團大戰中的其他友商其實不是美團幹掉的，而是被聚划算打死的。
美團打法
低端入場的戰略定位之後，如何落地？
美團升級通關打怪之後，把終極BOSS阿里給打出來了，那麼他們兩者最重要佔據的都是場、流量和平臺。
場是結果，一般要從人和貨入手。那麼如何抓關鍵要素？
李善友教授在《美團分形》演說中引入“創新之父”熊彼特的創新理論：組合創新。
組合創新，將所有要素的重新排列組合。
——熊彼特
李教授談到：組合創新包含兩個步驟：
- 第一個步驟是將經濟體拆分到足夠的小顆粒，往下拆的每一步，找到基本要素就深一步；
- 第二個步驟用不同方式將其組合，關鍵點就是尋找那個成功要素作為“1”，組合其他要素。
阿里的“1”是商家。阿里使命“讓天下沒有難做的生意”，所以阿里所有的商業模式都圍繞服務商家的利益來打。亞馬遜的“1”是顧客，亞馬遜使命是“成為全世界最以消費者為中心的公司”。
團購鼻祖Groupon則是在商家身上獲取價值，毛利率高達40%，因此Groupon選商家第一，消費者第二。
美團在2010年定了企業使命：We help people eat better, live better.
回到價值排序：客戶分消費者和客戶兩端，兩端都重要，都要服務好。若有衝突，選擇將消費者排第一位，若沒有消費者，商戶不會用我們。
——王興
亞馬遜的貝索斯講過：有許多方法能將業務集中與一點——以競爭為中心，以產品為中心，以技術為中心，以商業模式為中心，或者以為用戶為中心。
顯而易見，他講的的是戰略。
戰略本身什麼都不是，企業的管理、增長各種問題像一個球，如何找到支點撬動球，戰略起到撬動其他資源的槓桿作用。（李善友《美團分形》）
而對於美團，以用戶為中心就是她的戰略。
消費者第一
“消費者第一”對於美團來說意義深遠。
“消費者第一”美團的戰略破局點，幫助美團捱過資本寒冬
2008年團購鼻祖Groupon成立，2009年6月獲得1.4億美金融資，2011年6月申請IPO，預期估值250億美元。
就是這隻大洋彼岸的大蝴蝶煽動了岸這邊的“千團大戰”。
千團大戰，不是1000家，而是5000家。
一時間中國的VC和創業者都像打了雞血一樣“跑馬圈地”，2011年廣告大戰爆發—— 團寶網 5.5億廣告；糯米砸了2個億；團購網3-4個億。
CNNIC報告顯示：當年團購增長125%，市場推廣費用漲幅10倍，10倍市場推廣費用獲得2倍用戶增長，背後即有10倍投資人砸的錢。
而美團在資金上處於劣勢：
- 2010年底，美團A輪融資1200萬美元，紅杉資本投的錢
- 2011年7月，B輪獲得5000萬美元投資。
而對手“拉手網”前三輪融資就累計1.6億美元，大眾點評是1.27億美元。
那麼，砸與不砸呢？作為創業者，王興既想把盤子做大，又擔心沒有資本彈藥。有限的資源怎麼用？於是他請教關明生。
面向商家即B端廣告沒用，商家端廣告投放再多，也不如有執行力的線下部隊好用。而對於消費者C端，阿里的經驗是線上廣告性價比遠遠大於線下。
——關明生
其實就是迴歸到本質思考：
- 消費者第一：線上廣告要比線下廣告好
- 商家第二：地推團隊比廣告效果好
按照“消費者第一”的戰略，王興制訂的戰術是：
- 堅決不打線下廣告；
- 瘋狂採集線上流量；
- 建立強大的地推部隊。
於是，美團開始在PC端線上瘋狂採集流量，從UV到訂單轉化率美團能達到30%。他們想辦法弄明白美團的每一位用戶來自哪個渠道，對一次、二次消費情況做統計分析，摸清渠道性價比，甚至，把競爭對手的關鍵詞全都給買了。
很快，Groupon的市值在2012年跌到25億美金，中國千團大戰隨著Groupon的破滅而徹底熄火。
回頭看，如果不是堅持“消費者第一”的路數，2011年美團不打線下廣告，沒有燒很多無謂的錢，在寒冬時保存好現金流，是美團做的最正確的選擇之一。
“消費者第一”美團的增長引擎，以10倍速增長放大
以消費者第一思想為指導，美團提出了“三高三低”：高科技，低毛利；高效率，低成本；高品質，低價格。
首先，消費者要什麼東西？永遠要低價格、高品質其次，如何做到低價格，高品質？對運營有什麼要求？要高效率，低成本。
我們給消費者價格肯定是商家給我們的價格加上運營成本，能降低運營成本的話，就不用加價許多。
如何提升效率？不能光靠大家加班加點，那是有限度的。還需要IT系統技術提升管理效率，需要高科技，但高科技不一定高毛利。
蘋果是典型的高科技，高毛利，不過還有其他例子，亞馬遜就是高科技、低毛利，這還需要大規模。
如果低毛利是規模小，便沒有了商業價值。若它有巨大規模，哪怕低毛利，也有偉大的商業價值，亞馬遜證實了這一點。
——王興
秉承以上原則，王興在2012年的時候，將美團對標亞馬遜。
亞馬遜的貝索斯是一個天才型的掌舵者，他的一段談話很經典：
“未來10年，什麼是不變的”永遠要比“未來十年，什麼是變化的”問題重要。戰略，應該是all in 所有資源在不變事務上。在瞬息萬變的零售業，什麼是永恆不變的？
客戶要低價，想要更快捷配送，要更多選擇，這一點，未來十年不會變。
——貝索斯
亞馬遜專注用戶體驗，並且認為是遠大於客戶期望的。
以最低價格，快速配送和無線選擇是亞馬遜的目標點。
美團利器
那麼，對標亞馬遜的美團，有什麼殺傷性武器？
利器一：高科技
招股書上，美團對自己的定位是：用科技鏈接消費者和商家，並提供服務。
大數據和人工智能的突破能更高效重構產業鏈條。並明確本次發售所得款項淨額的35%，用於升級技術並提升研發能力。
2011年，在所有人狂砸錢投廣告的時候，王興在開發IT系統，招聘技術和研發人員。
李志剛在《九敗一勝》中寫道：王興是一個相信科技是第一生產力的人。
他說，在這個行業，或許科技的價值在短期內提現不出，但長遠來看，多數人都低估了科技在其中的價值。
所以才有了後來外賣業務的外賣超級大腦——O2O實時物流配送智能調控系統，根據不同配送場景，智能調試，讓訂單和騎手智能匹配，保持運力，處於最優狀態，
才有了美團開發到極致的AI語音調配手機通話；才有了號稱全球最大規模同城實時配送網絡——2017全年實現了29億筆交易量；才有了平均配送時長的不斷縮短，從2015年的平均41分鐘縮短到2017年的28分鐘。
試想一下，一個外賣公司有超過一萬名的網絡工程師，什麼感覺？
有數據統計：美團在2015-2017年間，研發開支分別投入12億元、24億元和36億元。依賴運營外技術的迭代優化，美團實現了最優配送路徑。
利器二：移動互聯網
一個行業要素要產生5到10倍變化時，行業才有可能百倍爆發。——王興
2012年是互聯網元年。
但在2011年3月4日，美團上線一週年時，第一版美團移動端就已上線。
在PC端千團大戰硝煙瀰漫時，王興就成立了獨立小分隊開發APP，當時20個人全部鼓勵使用HTC智能手機，有一個實習生負責開發APP。
在零推廣預算情況下，藉助支付寶贊助，獲得第一批用戶幾千人。
- 2011年底，移動端佔總交易額的5%，正式跑通業務小閉環。
- 2012年，終結所有PC端投入，堅決轉型移動互聯網，所有資源all in 移動端。同年，移動端交易額佔比升到了20%。
- 2013年，移動端交易佔比達到70%，提前一年完成移動互聯網轉型。
2012、2013年，移動互聯網剛剛開始，是移動用戶的超級紅利期。無論買預裝或下載都十分便宜。抓住這個窗口期大規模洗吸用戶的只有兩人，王興和張一鳴。張一鳴在2012年創辦了今日頭條。
——梁寧
有人說美團是贏在“用戶流量”，上述梁寧的話能證實這一點，而這種早期流量的積累更多歸因於王興對中國互聯網進入下半場的判斷——捆綁移動互聯網。
這也是後來美團能在外賣領域後來居上，趕超餓了麼的一個重要原因。
強大地推
美團有另一個稱號叫“死人堆裡爬出來的公司”。
2011年爆發的千團大戰到2014年，由5000家打到僅剩下176家，死亡率是96.5%。到2015年10月，美團與大眾點評合併，市場份額高達82%，千團大戰終結的同時，團購時代也接近尾聲。
美團當時面臨的競爭對手主要有：
- 2VC模式：拉手網
- 併購模式：窩窩團
- 價值創造模式：大眾點評網
其中以拉手和大眾點評最紅：
- 拉手網是2010年3月18日上線，2011年4月累計融資1.6億，號稱“18個月上市的公司”在11月份隨著Groupon上市市值蒸發一半後，同期上市失敗。
- 大眾點評2003年成立，是早期的餐館點評，2011年4月前累計融資1.2億，到了2015年累計融資10億美元以上，是美團最後期的主要對手。
如果說早期美團在互聯網和技術能力上很好適應了消費者第一選擇，那麼如關明生所說，在商家第二時，線下運營能力成為核心。美團就暴露了巨大的短板。
而這時，王興六顧茅廬，邀請阿里中供系幹嘉偉的加入，建立強大的地推部隊，則成為了千團大戰打贏的關鍵。
江湖人稱的“阿幹”，也成為了這場大戰中美團的靈魂人物。
幹嘉偉建議王興，美團前期增長關鍵在於供給端拉動需求端——執行“狂拜訪、狂上單”策略，業績就能慢慢好起來。
整理阿幹在混沌上的演說主要有三大策略：
1. 美團擴張策略——核心
阿幹老師認為，團購市場存在規模效應和網絡效應，最終形成了“721”市場格局：第一名佔70%市場份額；第2名20%苦苦支撐；最後一名10%朝不保夕。
美團的目標要成為70%，要贏全國。
全國擁有350個地級市（州），2800多個縣（區），彈藥有限，怎麼打？
我們把350多個地級市及以上城市劃分為SABCD五級，S級是北上廣深這樣的超級城市，AB級是各省省會，加上寧波和蘇州這樣的副省級城市，CD則是四五線城市。
——阿幹
他認為，S級城市是兵家必爭之地，絕大多數競爭對手都會投入巨大的資金和資源，但沒有任何一家公司會取得絕對性勝利，而哪家做不下去了，也一定是最後關頭才會關停這些城市的業務。所以這些城市具備很長的競爭週期。
而美團要做的就是保存實力，在S級城市只要咬住前三名，將資源投入到AB級城市，半年時間會取得領先優勢，到時再側翼進入一二級城市。
對於CD級城市，他認為不用打，人家做不好自然會撤，到時美團再去收割那些被培育過的市場即可。
2. 美團的補貼策略：花錢買來的流量沒有價值，供給端才是核心
美團不補貼C端，而是補貼那些對消費者具備獨特性供給的供給端，美團同樣花錢，但只補貼供給的制高點。
C端補貼是揚湯止沸，相互捅刀子，而B端才是釜底抽薪。
3. 美團的盈利策略
美團將全國市場分為幾個行業，在全國70多個城市每個行業設定一個毛利率，並且設1000多個管理節點，每個節點設計合理毛利潤。並且通過IT管理系統強制實施，每個銷售員在導入合同時都需要通過毛利率審批這一關。
就這樣，慢慢拼湊出一個整體的毛利率，在行業鉅虧的2012年，美團居然在11月開始神奇盈利了。
而以線上著稱的大眾點評，即便在2014年在騰訊投後引入大批騰訊人才，也因缺少線下地推運營能力而未起色。即便後來同樣引入阿里系的干將，但留給他的時間不多。
據說：在美團與大眾合併前，美團的現金流已經斷了，美團就這麼在死人堆裡倖存了下來。
在後來與餓了麼一戰中，幹嘉偉又轉變了思路，在外賣市場，他發現撬動量不在供給端了，而是到了需求端。
面對美團鎖定的校園市場，學生是需求端，那麼什麼是他們最關心的——當然是補貼。
這時，地推部隊的策略就改成了“少上商家，多發傳單，多做促銷”。
並且得益於早期建立的完善數據統計系統，他們測算出7%的關鍵節點，以總成交量的7%作為節點，少於這個數就狂補貼，多了這個數就停止。
餓了麼當時佔領了12個城市，都是一線城市，但團隊就只有300人，美團又一次遵循套路，低端顛覆方式進入二三線城市，並且發揮強大的地推優勢，開啟搶灘計劃，平均每一天半收割一個城市，6個月後完成60個城市覆蓋。
所以，強大的地推部隊成為美團致勝的一個關鍵因素。
獨立小分隊
伴隨千團大戰結束，團購業務發展緩慢並慢慢消失，外賣崛起。外賣業務崛起是很正常的現象，與美團的運營能力無關
首先團購業務必定或多或少會影響到商家的生意，然後伴隨需求側升級，人們生活圈關注半徑慢慢擴大，肯定不僅侷限於吃。
這時美團就從供給側和需求側同時升級：
- 供給側：美團與點評合併後，收購了支付公司錢袋寶，在店家安裝掃碼優惠買單業務，從消費者到本地生活服務場商戶面去消費轉變為我去幫商戶做互聯網服務。從2C到2B。
- 需求側：到店業務不斷擴大，住宿、門票、交通和自由行等“一站式”預定需求都滿足，業務不斷交叉協同，用戶流量也被交叉利用。
前文提到美團在外界通過低端顛覆，總能不斷趕超前人，創造閾值效應。而在其內部，舊業務不斷替換新業務，形成自己的創新增長引擎。
獨立小分隊是關鍵。
混沌大學李善友教授同樣引用了一段理論：克里斯坦森的《創新者的窘境》。
企業面臨新業務時有三種方法可變革自己的思維方式：
- 收購一家有新流程和價值觀的公司
- 把公司轉型為適應新流程和價值
- 成立獨立小機構，在小機構裡跑通業務線，跑通閉環，尋找新的增長引擎。
攜程選擇的是第一種方式，通過競爭和收購方式進入市場壟斷，實現超額利潤，這個模式的好處是減少競爭，提高盈利。缺點就是用戶體驗被忽視。
而“消費者第一”的王興顯然不會這麼幹，他在組織形式上採用第三種方式——建立獨立小分隊。
獨立小分隊是在荒野裡生長，公司對他的狀態是做的好，就投入資源，做不好，就關掉。既給予團隊充分的獨立性，獨立渠道和小規模的試錯成本，同時也給自己的發展帶來無限可能。
美團的版圖擴張，前期都是獨立小分隊的成果，並且屢試不爽。比如：外賣業務。
2012年底，團購業務如火如荼時，王興擔心下階段新興模式出現會把自己幹掉，於是果斷成立了創新產品組，但並未對外宣佈。團隊開始架構是產品經理為首，幾個工程師，2-3個人組成小組。這幫人像雷達一樣把領域內如餓了麼之類的APP掃射一遍，
把一個人從想吃飯到吃完飯後所有的動作去拆，思考哪一個節點會有商業機會。
2013年外賣立項，他們用了一個星期開發產品，並在美團總部周邊發傳單測試，從十幾單到200單，在三個月內驗證可行。2013年10月份，美團外賣上線，餓了麼一家獨大，市場份額超過50%。
這時的美團策略就有三個字：抄，抄，抄
最初產品形態，包括UI跟餓了麼高度相似。
你面對標杆企業，你能學好就是一個能力了。
——王慧文
6個月的抄襲，是為了獲得獨立認知，找出對手漏洞，然後幹掉對方。之後就有了前文提到的地推部隊的校園之戰
以及後來打入百度地盤，鎖定白領市場，發現履約是關鍵性因素在騎手配送體系上的重度投入。
互聯網下半場
2016年，王興拋出著名的理論——互聯網的下半場。
互聯網的上半場得力於人口紅利，美團住的是用戶流量拼的是客戶數，但在下半場，就是APRU值（每戶平均價值）。
意思是，互聯網的用戶數不可能像以前那樣翻倍增長了，因為互聯網格局已定，但是每個用戶可創造的價值遠不止翻倍的空間。
所以，基於前文的分析，美團三板斧：
- 需求側（消費者第一）：擁抱移動互聯網，高科技砸錢
- 供給側（商家第二）：建立強大的地推部隊，打造強悍的運營能力
- 鏈接端口（美團第三）：三高與三低增長飛輪設置
但是，互聯網的下半場，打怪打出終極BOSS阿里，美團的增長引擎基於流量之外，還有什麼是可以立足江湖的？
準巨頭不好當，看看武林各高手的增長引擎就知道了：
- 蘋果：硬件手機/IOS系統（移動操作系統）
- 亞馬遜：電商/AWS（業務流程管理開發平臺）
- 騰訊：PC端的QQ/微信/支付/遊戲開發
- 阿里：淘寶（2C）/螞蟻金服/阿里雲/菜鳥
馬爸爸有錢是天下皆知，菜鳥通過收購民營快遞資本硬生生把京東份額逼到50%以下，今年年初更全資收購餓了麼，收購金額大概是90億美元。
在餓了麼外賣業務正式被阿里巴巴接手後，口碑也在10月和餓了麼合併，整合百度外賣並改名為“餓了麼星選”。
另，在招股書上寫道：美團要構建一套基於餐飲業務的數據服務系統。
其實就是餐飲雲計算，美團在夯實護城河道路上不遺餘力，已投資了餐飲店幾乎能得到的一切信息設施，菜單，定位、收銀、SAAS、ERP等。
除了定位超級本地生活服務平臺外，要麼繼續緊盯大眾、高頻與剛需空白市場，將傳統產業與互聯網深度融合抑或是開始全球擴張計劃，也未可知。
正如王興著名的“邊界與核心”：
太多人關注邊界，而不關心核心。萬物其實沒有簡單邊界，所以我不認同給自己設限，主要核心是清晰的。
我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。
——2017年6月，《財經》小晚對話王興
一切靜待時間驗證。
- 混沌大學李善友教授：《美團分形》
- 梁寧：《美團的開局與破局》
- 《財經》小晚：《對話王興》
- 李志剛：《九敗一勝》
題圖來自網絡
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