海底撈
【導讀】有問題的不是考核指標本身，而是設計考核指標的方式。海底撈之前的客觀績效考核指標之所以扭曲了員工的激勵，是因為設計指標時沒有考慮到員工存在“多任務衝突”。海底撈的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撐，難以大規模複製。
一、神乎其神的“海底撈”
最近幾年，一個叫“海底撈”的火鍋店名在北京風靡一時。2008至2010年，海底撈連續4年被大眾點評網評為“最受歡迎10佳火鍋店”，同時連續4年獲得“中國餐飲百強企業”榮譽稱號。中央電視臺、北京電視臺、上海東方衛視等電視臺多次對海底撈進行專題報道，甚至美國、英國、日本和韓國等外國媒體也報道了海底撈的成功故事。以海底撈為題材的商業案例[①]獲得了2010年《哈佛商業評論》中國最佳商業案例研究獎，更讓海底撈的管理經驗走進了著名學府的MBA課堂。一時間，關於海底撈的“秘籍”洛陽紙貴。在京東網上商城一搜索，你會發現諸如《海底撈你學不會》、《海底撈你學得會》、《海底撈撈什麼》、《海底撈的經營哲學》、《海底撈的秘密》這樣的暢銷書琳琅滿目，讓人目不暇接，也不知道哪本才是真的“聖經”。
“海底撈”是誰？如何看待它的競爭秘訣？它是一種可以複製的商業模式嗎？在這篇文章中，我們將從經濟學的角度，結合自己的調研經歷，為讀者解答這三個問題。
海底撈是一家以經營川味火鍋為主的民營餐飲連鎖店，其全名是“四川海底撈餐飲股份有限公司”，肇始於1994年成立的四川省簡陽市海底撈火鍋城。根據海底撈官方網站的介紹，目前它在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州和深圳等全國16個城市擁有75家直營店，員工15000餘人。2011年5月27日，“海底撈”商標榮獲“中國馳名商標”稱號。中國大大小小的火鍋店不計其數，但是象海底撈這樣幾年之內在北京迅速開了幾十家分店，並且能讓客戶在三伏天等候兩個小時吃火鍋的，肯定是屈指可數。海底撈的成功震撼了同行。就連世界著名餐飲連鎖店肯德基和必勝客的母公司百勝集團，都組織了200多名大區經理來海底撈現場取經。可見，海底撈一定有什麼經營秘訣。什麼秘訣？
二、老闆張勇走了極端
我們研讀了關於海底撈的多本著作，也親身體驗了海底撈在北京的幾個分店，並且詢問了海底撈的一些員工，最終發現：其實海底撈的成功秘訣就是兩句話——把員工當家人看，把顧客當上帝看！或者簡單地說：管理好、服務好！海底撈能有今天的輝煌，很大程度上是創業者張勇為海底撈塑造了獨特的管理體系和服務體系。我們先評論海底撈的管理理念，然後分析海底撈的商業模式是否可以複製。
1971年出生的海底撈老闆張勇是四川省簡陽縣人，技校畢業。[②]從賣兩毛錢一串的麻辣燙起家，然後是開火鍋店，搞火鍋城，到今天成立全國性的海底撈火鍋企業集團，張勇從摸爬滾打中形成了自己獨特的管理理念。我們認為，他的管理理念可以概括為兩點：第一，對員工充分信任；第二，實行主觀績效評估。
在信任員工方面，海底撈可謂膽大包天。在人們的印象中，民營企業的老闆通常會實行家族管理，相信自己人多於相信外邊人，因此老闆很少授權。特別是在財務開支上，別說私營企業，很多國有企業和事業單位都是實行“一把手一支筆”，即財務問題完全由最高領導直接掌管。但是在海底撈，財務授權的力度之大，令人難以置信。一個普通的服務員可以給客人免費贈送菜品，甚至整桌免單；店長擁有3萬元人民幣以下的簽字權；大宗採購部長、工程部長和小區經理擁有30萬元以下的簽字權；公司副總、財務總監和大區經理擁有100萬元以下的簽字權；董事長張勇自己只負責100萬元以上的簽字權。
在考核員工方面，海底撈更是別出心裁。海底撈對每個火鍋店的考核指標既不是“點臺率”（每個服務員為客人服務的次數），也不是每個分店的利潤，而是三個主觀評價指標：顧客滿意度、員工積極性和幹部培養數量。對顧客滿意度的考核方式，是派小區經理去分店巡查，詢問店長關於客人的滿意情況；對員工積極性的考核方式，是以上司評價為主，以抽查和派遣“神秘訪客”為輔；對幹部培養數量的考核方式，是看管理者培養了多少個分店店長和一級店店長。而上述所有的考核，全都是上級的主觀評價。例如，小區經理去分店巡查時，會看女生的化妝是否馬馬虎虎，男生的頭髮是否太長了，員工的衣服是不是乾淨，眼睛是不是走神。
如何看待張勇的管理秘籍？我們先不評價海底撈對員工的充分授權問題，而將這一問題與對顧客的服務一起討論，因為兩者都涉及到員工的個人素質問題以及由此導致的海底撈模式的可複製性問題。首先，我們必須承認，張勇作為海底撈的創業企業家和長江商學院的EMBA學員，對管理有非常深刻的理解，到目前為止也有效地管好了企業。但是，好的管理者未必正確地理解了管理學或經濟學。就好比一個小學文化的射擊手可以做到百發百中、百步穿楊，但不代表他理解了射擊的物理學原理，更不代表他的射擊技巧可以大規模推廣。
我們認為，張勇誤讀了以績效考核為主要內容的管理學或經濟學，並未理解科學管理的本質。張勇為什麼採取極端的主觀績效考核方式？因為他不信任客觀績效考核。據說，當初海底撈為了鼓勵服務員吸引回頭客，提高服務水平，曾經將“點臺率”作為考核服務員的關鍵指標。根據該指標，客人如果來店就餐時，點哪個服務員的次數越多，就代表客人的滿意度越高，從而那個被點名服務的服務員的獎金也就越高。這聽上去挺合理。但是結果事與願違。很多服務員為了贏得更高的點臺率，不惜利用手中的贈品權給客人免費贈送黃豆、豆漿、小菜等各種食品，而且服務員之間相互攀比，看誰給客人送的東西多。結果可想而知，以點臺率為指標的客觀績效考核導致了服務員之間的惡性競爭，服務員的點臺率是上去了，但是分店的成本也上去了，利潤率也下來了。另一個曾經用過的指標是分店的利潤。由於總部控制了選址、裝修、菜式、定價和工資等大項，分店為了提高利潤，就拼命在小項支出上節約成本，結果導致該換的掃把沒有換，該送的西瓜沒有送，給提供的毛巾也沒有及時更新。張勇認為，為了短期利潤考核指標，導致分店變相地降低了服務質量，長期來看減少了客人，實際上是“撿了芝麻，丟了西瓜”。就是因為擔心“考核什麼，才關注什麼”，海底撈將什麼目標管理、KPI（關鍵績效指標）、平衡積分卡這些流行的客觀考核方式通通掃地出門，結果就只剩了前面提到的三大主觀績效考核指標體系。
張勇沒有明白，有問題的不是考核指標本身，而是設計考核指標的方式。考核的本質，就是要通過考核指標引導、規範、激勵被考核者的行為，從而實現預定目標。從這個意義上講，“考核什麼，才關注什麼”並沒有錯。相反，如果考核什麼，員工不關注什麼，那就才說明考核指標設計不合理。具體到海底撈之前的客觀績效考核指標，它們之所以扭曲了員工的激勵，是因為設計指標時沒有考慮到員工存在“多任務衝突”。在契約理論或者激勵理論中，有一個著名的“多任務代理模型”（Holmstrom and Milgrom，1991）。該模型告訴我們，如果一個員工同時承擔相互衝突的兩項任務，其中一項容易考核（例如點臺率），而另一項不容易考核（例如降低企業的成本），那麼員工就會出現道德風險問題，典型的就是將主要精力花在容易考核的任務上，而忽視不容易考核的任務。因此，為了減少員工的激勵扭曲，企業管理層可以給員工提供低能激勵，就是提高固定工資水平，減少獎金比例。如果兩項任務是互補的，那麼管理者只需獎勵容易考核的任務即可，員工自然會同時重視不容易考核的任務。點臺率和利潤這兩個客觀考核指標本身並沒有什麼問題，但是僅僅考核某個指標就會出現問題。一個改進的建議是，同時考核點臺率和利潤這兩項指標，並根據實際情況賦予一定的權重，這樣員工就不會單純追求客人的回頭率而失去了利潤率。另一個建議是，因為長期的利潤率與服務態度是正相關的，所以也許可以直接考核一個分店的長期利潤，畢竟利潤比服務態度更容易考核。例如，以一年的利潤為主要考核指標，以季度或月度利潤和服務態度作為參考指標，這樣長期和短期可以兼顧。
張勇從一個極端走到了另一個極端，完全放棄客觀績效考核而採取主觀績效考核，這其實也會產生其它問題。客觀績效考核的優點是，容易度量，評價時爭議少，缺點是單項指標容易扭曲激勵；主觀績效考核的優點是，避免了客觀績效考核重量不重質的弊端，但是評價時容易產生爭議，並會產生拍馬屁這類“尋租成本”。想象一下，如果員工的業績完全由上司主觀判斷，員工會如何討好上司？不管上司說得是否正確，員工都只能竭力逢迎。即便上司做出了錯誤的決策，員工為了獲得上司的賞識也會曲意奉迎，甚至提供有誤導性的信息。於是，為了在主觀決策時減少拍馬屁這類現象，管理者必須對薪酬制度、職位設計和組織機構進行調整，[③]這些調整都會帶來昂貴的成本。海底撈肯定也預見到了這些成本，但是未必能夠有效地減少這些成本。事實上，為了減少上司與下屬之間的合謀，或者避免上司的偏見，海底撈規定了越級申訴、上級抽查等制度，但這些主觀評價體系本身仍然是主觀的，並且肯定會提高管理的成本。
我們想說的，首先，沒有絕對完美的評價指標；其次，給定第一點，管理者應該通過尋求成本和收益的權衡來選擇最佳的評價指標。國內的一些所謂管理學暢銷書和管理學教育給企業管理者們灌輸了太多的極端觀念，忽視了權衡，實際上誤導了管理者。一說到細節重要，就說“細節決定成敗”，似乎關鍵要素反而不重要了；一說到KPI，就以為所有的指標都應該量化，似乎所有的指標都可以量化；一說到“長尾理論”，似乎關鍵客戶反而不重要了；一說到“藍海戰略”，似乎每個企業都有能力去開創新的市場，而成熟市場反而不重要了。這些似是而非的管理理念，嚴格來講都不是科學理論，因為它們缺乏象契約理論或激勵理論那樣的嚴格假設和邏輯推導，缺乏明確的邊界條件。從某種程度上，我覺得中國的MBA教育應該吸收經濟學的營養，讓經濟學者適度參與，才能真正做到“科學與藝術的完美結合”。
三、海底撈的模式難以複製
我們不能忘記，海底撈最重要的招牌是它的服務。根據一些媒體的報道，客人在海底撈等候用餐時，可以免費享受擦皮鞋、修指甲的服務，還可以免費享受水果拼盤和上網；客人在就餐時，服務員會貼心地遞上擦眼鏡的絨布、系頭髮的橡皮套、包手機的塑料套；客人第二次去，服務員能夠準確地叫出客人的名字，一些服務員甚至在客人結婚時送去鮮花……如果這些都真的，那海底撈的服務絕對獨步全國。但根據我們對海底撈幾個不同地方的分店的考察，這些報道多少有點誇張，而且不同區域的分店在硬件設施和服務態度上有著明顯的差異。比如，服務員沒有認出我們的熟顧客，一些分店並沒有提供iPad點菜。
除了金牌服務，如前所述，海底撈對員工的信任親如家人。對待顧客像上帝，對待員工如親人，這肯定是海底撈的核心競爭力。但是，我們認為，海底撈對員工和顧客的高質量管理和全方位服務會導致企業的高成本，只有高流量的消費才可以支持這種高水平的均衡。然而，在目前的國際國內情形下，海底撈的高品質、高成本模式是難以複製的。
海底撈的高成本體現在很多方面：員工的基本工資較高，在北京分店的實習生每個月的基本工資都超過3500元，還不包括住宿和其它福利；所有的員工宿舍都在離分店步行20分鐘之內，並且人均居住面積不能少於6平方米，要帶有空調和暖氣；員工的工裝是100多元一套的好衣服，鞋子是名牌運動鞋；公司給領班以上的員工父母額外發一份工資；公司為外地員工的子女建造了寄宿學校；每個員工在春節有7天帶薪假期；海底撈有自己的工會、黨委和大學；小區經理都要讀MBA、大區經理都要讀EMBA，費用由公司負擔；分店店長離職時公司贈送8萬元補償金；等等。毫無疑問，海底撈對員工是非常慷慨的，但世上沒有免費的午餐。這些慷慨的福利，對於公司來說都是直接的經營成本，只有通過高額的收益才能讓企業贏利，並最終生存下去。否則，光是做慈善，企業早就在激烈的市場競爭中關門大吉了。
無論是對員工的充分信任、授權，還是對顧客的貼心服務，海底撈實際上都是讓員工發揮主動性，讓每一個員工變成一個局部的管理者。一個典型的例證是，服務員可以決定給客人贈送食物和果品，甚至在必要時為客人免單，這絕不是普通服務員的角色，而完全是管理者的角色。如果員工只是像普通服務員一樣，按照標準流程，被動地為客人服務，海底撈就難以在服務質量上勝人一籌，也就無法成就今天的輝煌業績。但關鍵的問題在於，海底撈的高成本、高收益模式是難以複製的。我們認為，這有幾個原因。
第一，海底撈的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撐，難以大規模複製。模式化、程序化的東西最容易複製，而柔性化、個性化的東西最難以複製，而且也難以保證質量。網上出現一些網民抱怨一些海底撈分店名不副實，甚至懷疑有“炒作”的嫌疑，就是因為海底撈目前的柔性管理模式，過於依賴師傅帶徒弟的擴張路徑，無法保證整齊的質量，也不容被同行學習和模仿。
第二，就餐飲服務業而言，高素質的服務員是少數。在中國，由於傳統觀念的影響，“伺候人”的服務員的社會地位較低，勞動強度又大，因此相對報酬較低。從業者多為農民、工人或者中專生，大學生的比例非常低。這種行業環境和傳統文化決定了，海底撈難以招聘到大量高素質的員工，除非大幅度地提高工資。雖然少數高端企業可以走海底撈的高成本、高收益路子，但是大多數餐飲企業肯定無法招聘到大量的高素質員工，更不用說為此支付高額的工資報酬了。
第三，就發展階段而言，中國的勞動力成本普遍上漲。由於中國的“人口紅利”即將消失，青壯年勞動力的絕對數量正在減少，導致整個社會的勞動力成本都在上升。餐飲業作為勞動密集型行業，恰恰又需要大量的青壯年勞動力，因此在所有行業中，餐飲業和勞動密集型製造業的勞動成本可能上升最快，這無疑會迫使很多利潤微博的餐飲企業倒閉，同時餐飲消費市場也會萎縮。這正是發達國家普遍經歷的發展道路。
總之，海底撈是做得不錯，但海底撈的管理理念可能沒有得到合理的總結和提升，海底撈的發展模式也難以在中國餐飲業大規模推廣。
（聶輝華系中國人民大學國家發展與戰略研究院副院長、經濟學院教授，黨力系中國人民大學經濟學院研究生。本文發表於《經濟學家茶座》，2013年，總第61輯。
[①]黃鐵鷹，2009，《海底撈的管理智慧》，《商業評論》，4月刊。
[②]本文所用素材部分來自黃鐵鷹的《海底撈你學不會》和互聯網，特此說明。
[③]具體建議可參考聶輝華，2012，《如何管理豬八戒這樣的馬屁精？》，《經濟學家茶座》第四輯（總第58輯）。
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