273家門店，屏幕上方的你是不是長大嘴巴倒抽一口涼氣心裡暗暗在想，他是怎麼培養出這273個店長的，這273個店長，平均3-5個門店要配一個小區經理，3-5個小區經理，還要配一個大區經理，初步估算一下，有將近100個小區經理和30位大區經理，總體近400位直接負責餐廳運營的管理人員。
根據招股說明書資料顯示，2018年要開近200家新店，最起碼還要有儲備店長200名，我的個神哪，600位店長級人才，他是怎麼培養出來的呢？根據為數不多的公開資料和走訪了行業內專家以及在餐飲企業擔任商學院院長多年的大咖，華揚資本提煉了以下幾個方面，供君唏噓感嘆，順便八卦學習：
一、海底撈的發展早期，僵化強化執行“師徒制”模式
不同的企業的“發展早期”也不一樣，有一個核心的標準就是企業有沒有設立企業自己的商學院，有些朋友也喜歡叫做企業大學，這是不同的叫法而已，建立了自己的商學院，證明企業已經開始想做標準化沉澱了，想從運營經驗當中提煉出一套可以進行復制推廣的教材，行業裡套話叫“
人才批發模式”，在進行人才批發模式之前，海底撈也不例外，更看重的是師傅帶徒弟，流傳甚廣的著名案例有：創始人張勇是總經理楊小麗的師傅，楊小麗是董事袁華強的師傅，袁華強是23歲就當上區經理的林憶的師傅，楊小麗、袁華強、林憶均出身卑微，他們能脫穎而出，都得益於師傅的發現和培養，可見在一定的時期內，師徒制，是大有作用的，各行各業都有這樣的案例。二、和職務掛鉤，讓師傅們有動力去帶徒弟
要推行師傅帶徒弟，有兩個擺在很多人眼前的難題就是“師傅不願帶”或“徒弟不願跟”，對於師傅的重要性，海底撈有個形象的描述：“能下蛋的雞才值錢，否則，只會自己幹活，不會用人和培養人的管理者只能算是‘公雞’，最多算個勞模。”
一個好師傅帶出來的徒弟和一個普通的師傅帶出來的徒弟是不一樣的。所以對師傅的評價就特別重要。海底撈的重點是評價師傅，一個總的指標，是看你能否使80%直接下屬的能力在一定時間內得到提升？
比如，一個小區經理管5個分店，這5個分店今年都是二級店。如果在一定時間裡，你能讓其中4個分店達到一級店，就說明你80%直接手下的能力有了提升，因為這4個二級店的店長在你手下成了一級店店長。只有成為一級店的店長，才有資格培養新店長；只有成為一個能培養店長的店長，你才有可能成為小區經理；只有成為小區經理，你才有可能成為大區經理。
海底撈的這一招，調動了師傅的積極性和徒弟的積極性，在企業文化的薰陶下，師徒製得以推動，但是單憑職務的升遷，似乎是不夠的，物質文明和精神文明平衡，方是長久之道。
三、 和收入掛鉤，讓師傅和徒弟都有奔頭
讓帶徒弟成為師傅的利潤來源，海底撈的開店是A店帶出徒弟來以後才能夠開B店，而B店所有的人員要靠A店去儲備，跟其他店沒有任何關係。
相應的，海底撈店長的工資是底薪+母店分紅+徒弟店分紅， 一個門店中，有幾個崗位是可以升到店長的即大堂、後堂和值班經理三個崗位。
這三個中其中有一個會成為新的店長，被上級考核完了以後成為新的店長，那麼新店的分紅也就有師傅的一份。
這樣的話，師傅就很努力地去發掘有潛力的人培養起來，從以前的被動變成主動，這樣願意教的人越來越多，願意學的也越來越多。
這是一個根本性的轉變，通過這種模式，店長的調動我不管你，店長的收入主要靠帶徒弟，你徒弟帶得越多、開的店越多，收入就越高。
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