我自從2006年走上工作崗位，到去年出來自己創業，十餘年的職場生涯中，大約先後有過7-8位直屬領導，跨級的領導就更多了，還包括去年開始近距離接觸了一些創業者，最近也和一些小朋友們聊起他們眼中的領導和公司，我發現不知不覺間，這十幾年來我對於一名老闆的評價標準已經悄然發生了巨大的變化。
應當說我還是比較幸運的，這些年遇到過的老闆們雖然風格不同，但是完全沒有不靠譜的，每一位老闆都非常優秀，並在不同的方面給過我巨大的幫助。
和藹 = 好老闆？
我2006年剛工作的時候，當時部門的大領導，是一位和藹可親的中年女士，由於過於和藹，我第一次見到她的時候甚至以為她是樓裡的保潔阿姨，完全麼有想到是當時100來人部門的領導。
後來我發現，她對於部門裡的每個人都能做到這樣的事無鉅細的噓寒問暖，也的確有同事遇到比較尷尬的個人和家庭問題的時候，會得到來自公司的關懷和幫助。
那時候，我覺得，好的老闆，就應該這樣：
關懷和體恤每一名下屬，讓他們心無旁騖的工作。
當時，我還很年輕，我以為做到了這樣的老闆，下屬就不會想離開公司了吧。
身先士卒 = 好老闆？
當然，我們都知道，事實不可能如此簡單。那位和藹的大媽不久就離開了公司，我也先後經歷了若干位老闆以後，離開了第一家公司。在我又經歷了若干家公司和老闆之後，有一段時間，我認為優秀的老闆就應該如下圖這樣：
我當時經歷的老闆們都具備優秀的專業素養，他們可以都是上圖中身先士卒，衝鋒在前的Leader，而幾乎沒有高高在上，只會做監工的boss。
此圖流傳甚廣，也的確深入人心，這些年來，行業內的優秀的boss們也大多都符合圖中的表述，個頂個自己都是獨當一面的好手。我一度認為這就是優秀老闆的完美定義了，在過去的幾年裡，當我自己也帶團隊的時候，我也都是用這樣的標準來要求自己。
使命願景&清晰目標 = 好老闆？
直到我自己出來創業，以及在過去的一年觀察了一些創業者。我發現事情沒這麼簡單。有一位哥們，自己就是技術大拿，帶著自己的一個小團隊，出來創業，一開始很順利，拿到了一輪融資，團隊在他的帶領下也都很拼，可是做的是一個發幣割韭菜的活兒，結果幣是發出來了，韭菜沒割到，資方一看情況不對，就撤資了。團隊眼看著就要斷糧了，這位哥們還在想辦法轉型中.....
於是我發現，比帶著大家幹活更重要的一件事，其實是先想明白，帶著大家幹什麼活兒。
技術出身的人，很容易陷入具體的解題步驟，但是往往在解哪道題上，想得不是那麼清楚。這個世界當然有無數的問題等著被人解決，技術能力越強，能解決的問題也就越多。但是並不是隨便挑一個題，帶著弟兄們去大幹快上就OK了。
實際上解每道題付出的代價和成本是不一樣的，解完以後的回報也是不一樣的，如果一道題解題代價大於解題收益，那這樣的題就不該去解。解什麼題就比如何解題重要的多得多了。
所以，這一刻，我又覺得，一個好的老闆，應該首先找到團隊的使命和願景、設定清晰的目標，然後才是成為一個leader帶領團隊去攻堅克難。
你看，經過了這幾個不同的階段，最後你會發現：老闆的自我修養裡面，好像已經完全沒有員工的位置了。這當然不是說員工不重要，而是社會化大分工，讓每一個人都專業化之後，老闆的分工就是創造商業機會，一旦發現了這樣的商業機會，老闆應該到人才市場上去尋求符合解題條件的人才，並且按照他們的技能給與相應的回報。如此大家各司其職，完成各自的使命，得到各自的成長與回報。
上面三個階段，代表了三個不同層次對老闆的要求：
1.發現和創造商業機會；
2.帶領團隊達成使命；
3.照顧好團隊，讓團隊更有戰鬥力。
很顯然，每一個都是後一個的前提，沒有1，就不存在2，沒有2，3也就成了空中樓閣。 我前面不同階段遇到的不同的老闆，恰恰是當時我所在的公司已經完成了1和2，具備了3的條件。
而今天的大部分初創公司，都還處於1 的階段，所以作為這樣公司的員工，其實應該知道，要儘量把時間留給老闆去解決1的問題，而自己需要做的其實很簡單：
1. 審清題意
由於公司很可能在摸索當中，所以不同階段需要解決的問題可能也不一樣，對於不同崗位的要求也會發生變化。
2. 使命必達
這個其實很基本了，畢竟掉鏈子的員工就不及格了，不用老闆找你，隊友的口水就要淹沒你了。
3. 解題比解釋重要
雖然我們每個人都力爭使命必達，但是總有各種原因目標沒有達成，有時老闆也會很捉急來催促，但是面對這樣的壓力的時候，其實不需要過多的解釋，更不用先考慮怎麼甩鍋。所以任何時候：解題都比解釋重要，一旦解決了問題，皆大歡喜，也就無須解釋了。
最後，大部分的老闆其實都是從員工過來的，但是大部分的員工沒有當過老闆。
所以當發生一些分歧的時候，老闆要想 ：員工畢竟沒當過老闆，所以我需要更多的解釋和教育；員工要想：老闆其實已經瞭解了我的想法，但是他依然這樣決策，說明有一些事我不知道，他也來不及和我解釋，那我們就先幹起來吧！
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