文|橘子
不及林徽因的才情，也不曾感受過她筆下的人間四月天。這個四月，從北到南，除了撲面而來的綠色，還有灑滿“人間”的焦慮。
01
一地焦慮的根源，有關增長。
不知何時起，凡涉及業績，焦慮，幾乎到了“草木皆兵”的程度，早就不是少數人的專屬了。尤其在人口紅利消退的當下，面對存量常態，“增長點在哪？”
一個真實的故事是，一家公司的老闆在被培訓“拜訪八步驟”後，開心不已，連板書都捨不得擦……
另一個常被拿出來分享的橋段，有關“首席增長官”（Chief Growth Officer，簡稱：CGO）。
興許，外資巨頭們，更早地感受到了來自增長的焦慮。寶潔，是第一個設置了CGO的公司，比廣為人知的可口可樂公司要早上好幾年。
而去年，後來者、可口可樂才設置了這個職務。簡單說，可口可樂公司已經意識到推動增長的現有商業模式存在缺陷，增量創新正在失去其影響力。有報告顯示，從2017年開始，首席增長官或首席營銷官的角色便呈上升趨勢，特別是近年來業務停滯不前的快速消費品公司。
彼時，外媒報道稱，“在今天的環境中，營銷策略帶來增長並不是未來的趨勢。任命一名首席增長官是其中的一部分，他們正在組織更多的轉型而不是持續的營銷舉措”。
現實是，快消企業設置CGO也好，還是“去營銷，加創新”也好，核心不過“為了增長”。而當下，淘寶天貓也要在“增長”二字上下功夫了。
數據顯示，天貓平臺的消費人群從4.5億飛速增長到了6.99億。一個靠譜的預測是，到今年年末，可達到7.5億，佔中國人口總數的54%，而這幾乎接近中國消費人群的頂值。然而，新的問題來了——“已經在那裡的用戶，怎樣才能讓他買得更多？”
在這樣的背景下，過去三個月的時間裡，天貓大快消聯手波士頓諮詢公司(BCG)，針對天貓平臺商家推出了一套有望實現更大增長潛力的“GROW品類增長模型”。在雙方看來，這套模型，將更好地賦能品牌商家，實現更大的增長潛力。
換言之，不論為了商家還是為了自己，當淘寶天貓這樣的量級都要在“增長”上做點文章的時候，其他公司的焦慮，便可想而知了。
02
比不增長更可怕的，莫過於增長了卻不知緣何增長。
近兩年，娃哈哈的AD鈣奶突然實現了業績增長，且有著不容小覷的體量。可遺憾的是，娃哈哈官方卻搞不清其增長的原因（也有可能知而不道）。為了讓多年來的大單品營養快線也“增長”一把，食品君看到，不論從包裝到外宣，這款老產品都洋氣了很多，可“結果”，卻迎來了更多的吐槽。
追問過很多人，AD鈣奶增長的原因，有兩個“答案”頗為亮眼。一位是00後，她說，有一款飲料小時候總喝，長大後就不怎麼喝了，可當代言換成自己喜歡的明星後，她就又開始喝了——重要的是代言人，而不是飲料。
再者，就是人稱“阿杜”的天貓母嬰行業總監杜宏了。
他說，這實際上是消費者的決策力導致的，而如今的生意，有60%是90後帶來的。相較於賣不好的營養快線，AD鈣奶更低調、也更張揚，興許是因為其設計，也興許應為其“復古”，就像喜歡穿“飛躍”而不選擇穿耐克的消費者一樣，要的就是差異化，“就是這個範兒”。
而營養快線之所以賣不好，僅產品名稱就很難影響90後消費者的決策力，因為，“大家都不缺營養”。
他還強調，今天，更年輕的消費者，他們大多數購買的不僅僅是產品本身。而很多公司在做產品設計的時候，也不能僅停留在產品本身。比如，啟賦奶粉，“幫助你更好地成長”。
阿杜分享了一個去年雙十一時候的案例。
一個設計師品牌POP MART（泡泡瑪特）的小玩偶、MOLLY，在雙十一那天，3秒鐘，6000個（幾十元一個），沒了！沒有人知道原因。
別的品牌商也曾十分困惑地追問過阿杜，為什麼？該產品背後並沒有多強的品牌歷史，也講不出好故事，也沒有能促成其賣得好的邏輯，可泡泡瑪特就是做到了。
在阿杜看來，如今的消費者買東西，只需要一個理由——我喜歡。“現在的產品足夠豐富，每個人心中有超級英雄，也有小美好。美好變得簡單起來，喜歡就買，不需要太多為什麼……”
這聽上去似乎有些矛盾，如果消費者的決策變得如此“任性”，那，那些沉澱在天貓平臺上的大數據、並在此基礎上誕生出的增長模型，對品牌商未來的增長是否有效？
03
誰都不會否認如今是個數字經濟時代吧？可面對充斥而來的、基於大數據而生的指標抑或是參照物，觀者的態度變成了截然不同的、硬幣的兩面。
經營著好幾家食品廠的K先生在天貓上有兩三個店，比重不同。自家品牌的旗艦店，放在天貓上只是個“樣子”，沒有多少銷量。但另外兩個，卻是外人不怎麼熟知的專營店，用了更“新鮮”的名字，僅就店名而言，它們之間看不出絲毫的關聯。“高人在運作，下半年會放量。”
“數字經濟是未來的趨勢、風口。”K先生說，前些日子，他才參加完一場有關數字經濟的論壇。在他看來，數據分析的合理性，對生意的推動有著非常強大的作用。對天貓和BCG開發的模塊，他表達了期待，甚至覺得“會很有用”。
“增長首先要從結構上改變，不論是管理結構還是渠道結構或是人員結構。顯然不是一個‘增長官’就能左右的，而可口可樂已經落後了。”一快消行業資深從業者表示。
依據是，近幾年，全國很多碳酸飲料的地方品牌“全部起來了”，可口可樂的碳酸飲料卻在逐年下滑，這背後的增長邏輯是碳酸飲料衰敗還是“增長官”呢？
作為實戰派，他相信數據的力量，但卻不盲從於大數據帶給他的“指導”意義。他認為，很多消費者的消費動機都隨機且不確定，沒有什麼“非此不可”的邏輯。更重要的是，中國市場是快速發展甚至超速發展的，基於對“過去”數據的挖掘而產生的模型，真的能對當下甚至未來的增長起到促進作用嗎？
當然，BCG和天貓不這麼看，他們對已經投入應用的這套模型都充滿期待。阿杜說，GROW的提出，是想讓品牌知道“以終為始”不是口號，而是決策方式。
天貓消費品事業部數據運營總監劉洋
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而以終為始，是告訴品牌商應該聚焦的點是什麼，由目標結果倒推出開始“要做什麼”，而且是建立在消費者共性的基礎上。
另一個在阿里平臺做過多年運營的小哥對商家們的生存環境深表憂慮——利潤越來越少，品牌忠誠度越來越低。“想做得好，要麼你有大量的活動資源；要麼有獨一無二、至少很難取代的產品。”
無論怎樣，增長都會是一個指標，只要你置身其中，遊戲規則就已然在那裡了。至於成敗，從來都有高下之分。
▌TIPS：
有關BCG與天貓大快消聯合推出GROW增長體系，有些觀點分享給大家，不論是心懷美好還是向死而生，食品君都會在沿途為你打Call。
品牌商們在數字化時代，需要戰略、運營和組織的全面轉型，需要有效的數字化工具賦能，才能不斷挖掘到可持續的增長突破口。而GROW品類增長模型，可以看做是CEO、CGO、以及品牌運營者們的導航儀表盤，能夠幫助品牌商轉換衡量增長的視角，統一組織內部對增長抓手和指標的認識。
增長是品牌商的永恆課題，而品類規劃和管理又是幫助品牌贏得增長的關鍵武器。品牌商早已意識到變革的必要性。有些企業的CMO（首席市場官）被重新定位為CGO（首席增長官），比過去更加強調市場戰略的最終目標。”
——BCG全球合夥人兼董事總經理陳茜
在人口紅利日趨消退的大環境下，很多品類不能再簡單依靠行業滲透率增長的“東風”。品牌商首先需要依據品類的發展階段，明確最適合自身的增長模式和抓手。”
品牌在經歷了前期人群招募和蓄水後，更需要開始關注已有人群的精細化經營提升。這是可持續和健康增長的密鑰。這套模型能夠在運營層面幫助品牌從生意的原點——品類和品牌策略出發，運營好消費者，實現業績。“這麼多運營層數據怎麼用、消費者特徵如何捕捉，是需要品牌將它們與自身產品的獨特定位結合起來才能真正發揮作用的。在這個過程中，GROW模型將成為品牌的“主心骨”。
具體而言， GROW增長模型提供品類生命週期矩陣及對應的增長模式說明。它從品類的核心機會出發，結合平臺一系列運營和數據工具，幫助品牌結合自身定位和策略，細化具體品類增長的抓手和相應落地策略；最後它提供一套量化指標：幫助定量了解TOP機會類目、增長方向（G/R/O/W）、並且幫助品牌追蹤和改善對於機會的捕捉（通過對標行業對同品類機會的捕捉程度）。其中，GROW幫助識別的四大要素驅動品類持續增長，將包括：滲透力（Gain）、復購力（Retain）、價格力（bOOst）、和延展力（Widen）。
——BCG董事經理孫達
GROW指標在應用層會開放給品牌商，讓每一個品牌商不僅能定位自己在行業中所處的位置，並清晰瞭解自己與行業標杆之間的差距；除了開放指標，我們會基於“N+X”的理念，即規定動作（N）和附加動作（X）相結合，通過天貓的服務商生態系統幫助品牌在執行層面跨平臺整合輸，在保障品類運營基本工具箱落實之上，鼓勵創新，表彰獎勵創新的品牌商和服務商。
——天貓消費品事業部數據運營總監劉洋
這套指標融合了第三方品牌商已有的一些優秀做法，通過攜手BCG更為專業的品牌戰略經驗，通過在天貓母嬰首先試點和能力升級，未來希望能夠輻射到全量商家。實際上GROW是要提供一種新的決策模式和思維方法，讓他們徹底摒棄過去工業時代的線性思維，採取一種以終為始的，真正以客戶為中心的思維模式。
——天貓母嬰行業總監杜宏
上個週末，天貓和BCG的高管們聊的都是“增長”
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