戰略規劃有兩種方式，其一自下而上，由用戶需求驅動，所謂因為看見，所以相信；其二自上而下，由願景驅動，所謂因為相信，所以看見。

需求驅動型戰略

需求驅動型戰略，顧名思義，就是通過洞察用戶面臨的問題和需求，制定公司戰略。看到周邊理髮需求，於是開家理髮店；看到網購所推動的快遞需求，成立物流公司；看到老年化現狀和趨勢，雨後春筍般出現很多養老機構。

需求驅動型戰略絕大多數公司都在使用，也推薦多數中小公司採用需求驅動戰略。

需求驅動戰略有兩個關鍵點，首先戰略要自下而上，從接觸用戶的一線員工開始識別用戶需求，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火；其次定期總結回顧；最後發現新跡象及時調整組織，調集資源。

用獵豹出海簡單說明下，首先發現谷歌應用市場清理這個關鍵詞指數很高，於是幾個人做了Cleanmaster，經過一段時間觀察發現在沒有推廣的情況下，下載量增長非常快，於是迅速投入大量人力到Cleanmaster，最終成功上市，成為出海的典範。

雙11也一樣，從09年幾個無聊的工程師推出雙11活動，到11年淘寶戰略投入，也是自下而上，定期審視，調集資源的過程。

谷歌的Gmail、幫騰訊撕開支付市場的微信紅包，都是自下而上長出來的怪物。

那如何保證公司有自下而上驅動戰略的能力？首先鬆土壤，確保公司資源的使用有一定自由度，包括員工工作時間安排，像谷歌的7-2-1原則，10%的時間可以自由支配；其次單兵賦能，再好的自下而上點子，如果得不到周邊同事的配合，也極可能會胎死腹中，所以倡導協作文化，多兵種合成部門對自下而上型戰略非常關鍵。

願景驅動型戰略

願景驅動型戰略，就是通過願景來決定當下的資源分配。簡單講，就是想成為什麼樣的公司或者什麼樣的人，來看公司現在應該做的事。

阿里讓天下沒有難做的生意，自上而下長出了阿里雲和釘釘；華為把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，自上而下重兵投入華為雲和消費者業務，確立端管雲協同戰略。

自上而下戰略是管理層決定炮口方向，然後調整組織調集資源支撐新戰略落地。阿里做來往，自上而下強推，馬雲親自掛帥；阿里雲落地也一樣，阿里雲需要的人員，原部門不允許阻攔調動；華為從運營商業務單核向三駕馬車轉型時也一樣。

自上而下戰略重點是兩步，首先決定戰略方向，其次調整資源分配。

願景驅動高投入高風險，而且失敗概率並不小，所以中小企業資源不充沛時，慎用願景驅動型戰略，弄不好會把自己搞死。

自上而下型戰略太過依賴高層做出正確決策的能力，一旦決策失誤，對公司是毀滅性的。不論公司多大，採用願景驅動戰略的同時，一定要保持自下而上戰略驅動的能力。

時勢造英雄

商場如戰場，取勝靠智慧。

武器層面，需要適應新成員、新技術不斷優化，為員工打造出有助於提升戰鬥力的兵器。

組織層面，不斷優化陣型，從而提升戰鬥力，匹配和支撐公司戰略落地。

最重要的是，關注天時、地利、人和。

天時即趨勢，分清風口和趨勢，能過去的是風口，回不來的是趨勢。

地利即環境，一方水土養育一方人。就像去偏遠地區搞物流，或者三四線城市搞IT，大概率是做不大的，因為沒有足夠資源支撐。

人和即團隊，利益怎麼分配，決定餅能做多大，而不是看餅大小決定利益分配。

人如企業，不論公司還是個人，戰略都非常關鍵，所謂選擇決定成敗，不輕言戰略，但一定要花時間去深入思考自己的戰略，組織的戰略。

衛哲——組織創新之“成戰略”

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