週末出去跟朋友聚聚會，談到一個話題倒是讓我覺得很有意思的。他畢業三年了，現在已經在公司裡成為了一個小領導，手裡負責兩個項目，也實現了自己期待的“管理者”的職場角色，但是讓他很困惑的是管理者這個詞兒聽上去很好聽，但三個月的時間讓他對管理者這個詞有了新的認識。

他目前對“管理者”的認識就是“接盤俠”，“替罪羊”，甚至是“獨行俠”。項目有了問題，自己要往前衝頂上去，團隊之間的交流好像僅限於佈置任務，其他時候都是一個人獨來獨往，讓他倍感疲憊。我問他為此有沒有采取過什麼措施？他很無奈的說：“有啊，比如鼓勵大家加班，畢竟我們可以通過公司現有的資源來提升自己嘛，還有就是團建，為了讓大家的凝聚力更強，時不時的搞一次團隊活動，甚至有時候為了跟他們搞好關係，我也去玩遊戲，看動漫，甚至也去買他們喜歡的手辦，但這些真的不是我喜歡的，僅僅是為了能夠跟他們之間除了工作之外有更多的話題。”

聽到這裡，我似乎看到了三年前的自己。我三年前也是這樣，成了項目負責人，團隊內有六七個同事，但是有時候確實就是因為崗位職責的不同，團隊成員會跟你有意的拉開距離，甚至公開場合直呼你“領導”，這個讓我很痛苦，為此也付出了一些代價，幸好在我老領導的幫助下，轉變了那種“討好型管理者”的形象。

好，我們今天就從團隊管理者最容易進入的三大誤區進行著手分析，並給出我提煉的團隊管理的“三把刀”。不論你是管理者還是普通職員，今天的內容對我們每個職場人都值得學習，我也希望能夠通過這篇文章給大家帶來一些啟發。

01

管理者“三大誤區”

這個問題對於不少的新晉管理者確實是個很大的挑戰，畢竟我們的職位越高，責任就會越大，我在剛任命為項目組負責人的時候就是這樣的狀態，真的是一心只想著工作，即便是加班沒薪資也覺得很正常，我們覺得正常，那是因為我們的職位不一樣了，考慮的問題不同了，但是你又能怎麼要求團隊成員跟你一樣呢？所以引出的第一個話題就是加班。

1、加班文化的合理化

前面說了，剛上任的管理者總是會遇到很多工作中的問題，但是一時間又沒有很高效的解決問題的辦法，所以只能通過增加時長來提升產出。甚至在剛開始還通過不同的說辭給團隊人打雞血，我至今還記得之前說的那些愚蠢的話，「<strong>在一家公司裡工作不僅僅是為了獲取一份薪資，還更應該提升我們的能力，因為只有能力才可以跟隨我們走到任何一家公司。利用公司現有的資源提升能力，多多加班，多多學習就是非常不錯的一種方式」

剛開始大家都覺得說的有道理，即便是沒有工作大家也願意留下來，學習，研究新技術相互交流。我甚至每次在開小組週會的時候都提到大家的加班時長，甚至以此作為努力的一個指標。季度考核的時候也會將此清單拉出作為一個標準，其實這時候就犯了一個非常嚴重的問題，形式主義。當時印象很深刻，有一位同事一個月加班100個多小時，加班費2000多，績效考核成績也不錯，但是他的工作量和完成任務的質量卻很不理想，因此惹來團隊中一些同事的不滿，然後大家開始上班划水，耗時間。

其實說實話，那段時間我本人加班時間長了之後也有一種感覺就是上班猶如夢遊，看著人是坐在那裡的，但實際上大腦一片空白。壓根兒就沒有任何效率可言。當我意識到這個問題的時候，感覺團隊的心已經開始散了。你沒有工作在公司哪怕是學習，也會有同事講你在掙取加班費，然後一有問題也開始相互推諉。

我們常常聽到這樣的話，有一種加班叫做感動自己的加班，很多時候初級管理者最容易犯這樣的問題，作者無效的加班，卻樂此不疲。工作是為了產出，而不是為了感動誰。沒有收益，那就沒有員工存在的價值，所以就目前來看，好像全國人都在拼命的加班，但是這種加班文化真的不提倡，提升效率要找方法，而不是純粹的時間的疊加。

英國作家阿蘭·德波頓（Alain de Botton）在《幸福的建築》（The Architecture of Happiness）一書中指出的那樣：“一天的輪班之後，工人們早已疲憊不堪、昏昏欲睡，這時候還要繼續提醒他們現代工業的活力，叫他們怎麼吃得消。

那種加班文化被大家排斥的之後，隨之而來的團隊之間的協作，凝聚力也出現了問題。為了提升大家的團隊意識，我開始了第二步操作，增加大家之間的交流機會，開始搞團建，並想通過這種活動增加團隊之間的凝聚力。

2、團隊建設

公司每個部門每年都會有團建活動，除了這些之外，我自己也會不定期的組織大家聚餐。有時候自己出錢邀請大家看電影。但是我們都知道，職場人跟學生還不一樣。大家都是成年人，而且都有各的生活，所以即便是不讓大家出錢，也會有些人不願意參加。但是這樣的活動搞過三四次之後，我們就會明顯感受到團隊的氛圍比之前好很多。氛圍是好了，但是好像辦公效率並沒有多大的提升，甚至因為關係特別熟之後，辦公的時候，大家都竟然對辦公要求也放鬆了。

大家相互包容，有問題也不再公開了說，而是他們私下裡偷偷解決。我們部門領導還為此專門找我談話，說你們現在項目組不是項目組，而是幫派啊。整個氛圍很好，但就是辦公效率上不去啊。

很多管理者喜歡搞團建就是他們希望把團隊的不好氛圍和問題通過這樣一種形式來解決，但是事實上你會發現，這樣的團隊管理不僅不會成為團隊協作的良藥，甚至讓大家成為一起拾柴燒溫水的青蛙。團隊氛圍好，打成一片，這些外在的表現確實可以緩解一些問題，但是實際上一個真的心智成熟的人，一定是把自己的工作重心放在高效溝通，完成自己工作的目標上，而不是為了營造祥和的氛圍而刻意做作。

美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）通過對人的需求和動機進行研究提出了著名的"三種需要理論"：

1、 成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。

2、 權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

3、 親和需要：建立友好親密的人際關係的需要。

作為管理者我們一定要知道團隊的最終目的是在一起能夠高效的解決問題的而不是追求一片祥和的氣氛，錯誤的把表象當成最終追求的狀態，這才是管理者最失敗的地方。

3、不要和下屬比技能

我們知道其實人多數時候自信是出於個人的能力在某一塊兒特別的優秀，所以在不斷強化的過程中會使自己的自信心不斷的得到提升。但也非常容易從一個極端走向另一個極端，比如某一位同事在某一塊兒技能上很突出，管理者就會有意無意的對其開綠燈，甚至各種討好。

我為此付出過不小的代價，因為當你做了管理者，需要負責的是整個團隊的協調，以及和其他項目組長進行溝通交流的時間比較多，花在具體研究技術上的時間和精力就很有限，所以在團隊中你雖然是管理者，但技術並不是最好的。這時候大家會犯一個嚴重的問題就是還是以技能為最核心的標準，比如一旦有了什麼加薪或者福利，首先就會考慮到某個或者某幾個比較突出的人。

這將導致什麼呢？導致你的部門總會依賴某一位或者某幾位同事，甚至讓那幾位同事有這樣的認識，我是不可替代的，我是獨一無二的。這種情況也會造成其他同事不被關注而流失，甚至會影響團隊之間的協作，導致辦公效率急劇下降。

彼得·德魯克認為：如果一個管理者認為團隊中某個人是無可替代的可能是因為：

1、這個人其實沒那麼好，管理者對他要求沒那麼高而已

2、管理者本身的能力有缺陷，而這個員工剛好補充了他自身的缺陷

3、某人可以展現自己的“優點”，掩蓋自己的不足

這三點是很多人進入的誤區，用通俗的講，加班、合群、搞關係。

三點誤區的小結：

1、當我們把996當作一個合格職場人的標配時其實也是在讓我們一步步走向搬磚、計件、無腦重複勞動的工作中。尤其是對於很多的腦力勞動者，最耗費時間的不是具體執行的過程，而是我們前期對問題的思考，方案的制定，一場情況的排查，一旦方案制定出來後，執行起來非常快。通過加班，感動別人或者感動自己，是最愚蠢的一種行為。

2、合群，辦公氛圍好，這些有時候是可以讓同事之間的協作辦公更順暢，但是他們不應該成為合格的管理者努力的方向。把時間和精力花費在重要的事物上，而不是團隊建設上。

3、搞關係，如果你作為管理者過於傾向於討好某個人。那他將會從“最不可替代”的人轉變成“最應該離開”的那個人。

02

團隊管理“三把刀”

管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能幹的人才。

樊登老師在《可複製的領導力》一書中說道：“管理者真正的定義其實很簡單。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。”

其實很多人是不是會“通過別人”完成任務的，有一種是不放心“通過別人”，所以凡事兒都要自己親自上陣，往往是管理者忙的焦頭爛額，團隊成員卻沒事兒幹，他們也不會心疼管理者。另一種就是過分看重“通過別人”，自己什麼都不管，只負責維護跟他之間的關係。這也是很多“情商高”的管理者容易犯的問題。

伴隨著互聯網成長起來的年輕一代，金錢和夢想已經不是他們工作的最重要的理由了，讓工作變得有趣，有意思也許是一個不錯的方式。我最近的一些諮詢者中就有不少人提出了這樣的困惑：“<strong>這種工作一點意思都沒有，即便是公司不裁員，能夠在這個公司幹到退休，也是一件兒恐懼的事情，因為每天的工作讓我覺得自己跟機器沒什麼兩樣。”

未來是屬於年輕人的，團隊想要執行力強，辦公效率高，那就少不了年輕人的加入。在這個時代對新一代的管理者的能力也有了新的要求：看一個人的管理能力是否突出就看他是否善於營造氛圍，讓工作變得有趣，讓工作不再流程化而是遊戲化。

1、設定願景和要務

很多人或許看到這個標題會嗤之以鼻，認為這就是那種毫無營養的雞湯文化。如果你有這樣的想法，請你繼續往下看。首先，我們要明白一點的是激勵人們努力工作的東西不只是金錢，金錢可以短期內容給我們工作的動力，但是如果我們工作的首要目標就是掙錢，那很容易就會出現疲憊的狀態，甚至會為了不掙錢而放棄工作。

秋葉大叔在講述他做培訓的一段經歷：他說，我們團隊在剛開始的時候工作量特別大，而且很累，但是我們很剋制。該休息時一定要休息，即便它再好玩兒（工作），有時候甚至像遊戲一樣。但是我們深刻的知道，好好休息是為了第二天可以更高的去“玩兒”。

擁有理想，擁有一件兒可以讓我們把它看成遊戲一樣的工作，叫醒我們的就不是鬧鐘，而是“好玩兒的心”。金錢只是實現理想，打怪升級的過程中產生的副產品。

比如前幾天報道的聯想集團總裁柳傳志先生，75歲的才宣佈退休，而92歲的李嘉誠現在還在“工作”，難道僅僅是為了錢嗎？當然不是，而是一個願景。願景清晰了，它可以幫助我們搞清楚應該做什麼，不應該做什麼，團隊成員之所以士氣低下，懶散辦公，最核心的問題就是沒有一個願景，這類人不僅沒有明確公司的願景，甚至連他個人的願景都沒有。

在《哈佛最受歡迎的領導課》中給出了一些具體的方法，來幫助我們找到自己的願景：

1⃣️ 構築願景的具體方法：

1. 你為什麼要在這家企業工作？
2. 你喜歡這家企業的什麼特點？
3. 你打算如何告訴你的子孫，你待在這裡工作的原因？
4. 你本可以到其他公司工作的，是什麼讓你留在這家公司？
5. 這家企業有什麼前景或者做出了什麼偉大的貢獻？
6. 十年後，你希望這家企業發展成什麼樣子？
7. 三年/五年後你希望自己成長為什麼樣子？

通過這樣的自問方式，其實不僅可以讓我們重新去看待當前所在的這家企業，也能夠不斷的去規劃自己。

2⃣️ 設定要務：這個就是我們在擁有了願景之後，抽取出來的關鍵任務。年度指標，月度指標，甚至是每天的工作的計劃，我們都需要抽取出最重要的事項。有了願景和關鍵任務之後，就需要不斷的進行反覆強調，嚴格執行。

這裡呢有個小技巧，我也一直在用，把願景和要務抽取出來幾個關鍵詞，寫在小卡片上，放在錢包裡，貼在辦公桌上。而且需要每個月都進行一次覆盤，重新填寫願景和要務，防止我們將卡片習以為常而忽略掉。

我們上面也講了，管理的定義，就是通過他人來完成任務。之所以一些管理者太累，或者團隊太亂很大一部分原因就是管理者不會授權。尤其是那些技能水平比較強的管理者，他們不允許事情出現差錯，把任務交代給員工去做會讓他覺得不踏實，甚至會覺得員工做事兒拖拉，而且也很難滿足自己的要求，最後說不定還需要自己進行修補。與其這樣，倒不如一開始就自己接手。

所以這也就是出現了我們上面提到的管理者自己忙的焦頭爛額，團隊成員卻無事可做。

說到授權這事兒，我們就不得不談到一個人，他就是諸葛亮。

諸葛亮可謂是“神機妙算”，幫助籍籍無名的劉備建立霸業，與曹操，孫權形成三足鼎立之勢。這期間諸葛亮真是獻了不少妙計，在打江山的之時，蜀國將軍個個驍勇善戰，但當劉備死後，諸葛亮受託孤之重，全權管理，蜀國大將每次出征都會帶上丞相的錦囊，遇到困難時就打開。最後會給大家一種這樣的認識：如果打了勝仗則“多虧錦囊妙計”，打敗了則是“此乃天意”。

這是不是就意味著不論打仗的勝敗都與將軍們無關，全是諸葛亮的責任呢？也正是因為這種一把抓的管理方式，在諸葛亮去世之後，蜀國到了“蜀中無大將，廖化作先鋒”的窘境。

作為一個團隊的管理者，我們首先要明白的就是讓團隊健康的發展下去，就必須激發每一個人的潛力。想要團隊進步，成長，那就不可避免的出現錯誤，<strong>管理者要做的不是不讓錯誤發生，而是控制錯誤的嚴重性

讓他們明確自己在團隊中的位置，有了責任感，存在感之後，他們才會不斷的發揮自己的主觀意願去想辦法解決問題。

3、及時反饋，團隊成員之間建立信任

激勵可以使員工的業績提升，訓斥會使員工處於低迷，不同的技巧導致的結果千差萬別，在上一節我們講到授權，讓員工主動去嘗試，哪怕明知道有錯誤。這其實是一種提升員工個人意識很好的方式。但是遇到了問題，我們還需要做的就是及時反饋，優化調整，再出發。

具體的反饋方式有以下幾種情況，我們可以直接拿去使用：

1⃣️ 不要用績效替代實際反饋：管理者與員工之間最重要的就是溝通交流，作為員工最討厭的一種行為就是領導總是拿績效說事兒，甚至把績效考核看的比反饋都重要。績效考核只能反饋一部分問題，比如說員工最近一段的表現，以及在管理者最近的一些工作成果。

如果單單的是看績效成績的話，那跟一個老師總是拿著期末考試的成績去評判一個學生優不優秀沒什麼區別。我們知道一個孩子不能單單的從成績單上來評判，但卻忽略了職場中不能通過績效考核來評判的錯誤方法。

有經驗的管理者之所以敢授權讓員工自己去幹，就是因為他們能夠很好的把控節奏，及時去反饋員工的問題。其實我們可以設身處地的去想一想，如果自己工作中出了問題，我們是希望領導及時給出反饋，還是非要等到錯誤已成定局，領導拿著錯誤的分析報告來追責我們呢？其實我們都不難發現一個事實：<strong>對於指導和及時反饋，作為員工是非常迫切需要的

2⃣️ 正面反饋，提升員工的歸屬感：提到正面反饋，有些人認為，正面反饋就是一個鼓勵他人，錦上添花的過程，對員工的工作沒有實際作用，但事實上，並非如此。

我們上面講到美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭提出的“三層需要理論”，第一層就是成就需要。一個員工或許在剛步入職場的時候看重的是薪資，但是隨著時間的增加，他對工作的環境和個人成就感的需要甚至超過薪資。

俗話說：女為悅己者容，男為悅己者死。有功不賞是管理中的大忌。現在商業社會，機會太多了，在你這裡尋求不到成就感，那他會毫不猶豫的選擇離職。有時候甚至金錢都買不來那些讓員工感受到存在感。

大學教授邁克爾·桑德爾的著作《金錢不能買什麼》提到了兩個概念：

1、衰減：金錢如果不能繼續增加，人們對它的興趣會迅速降低。比如我們每年的年終獎，如果連續三三年都發一萬塊，員工不僅不會滿意，甚至還會吐槽公司小氣。

2、腐蝕：金錢會讓很多事情喪失其原本的意義。比如我們之前的一家公司加班每小時給20元的補貼，但是在很多互聯網公司都沒有加班費的。即便如此，很多員工都會說，我是不會為了20塊錢去加班的。你看本來是個福利，最後卻成了員工吐槽的一個說辭。

在日常工作中，對員工的工作表現及時才給出正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，也讓團隊成員感受到尊重和信任，更讓員工找到工作的意義。

3⃣️ 必要的負面反饋，對事兒不對人：儘管我們說了正面反饋有那麼多的好處，但是在必要的時候還是需要負面反饋的協助的。不提倡負面反饋是因為現在很多的人感受就是“現在的員工，說不得，吵不得，一言不合就離職”。其實也沒有那麼誇張的，主要是我們沒有掌握好的反饋模式。今天這裡介紹一個比較不錯的負面反饋的模式。

1. 準備事實：其實這裡就是說明，有理有據。管理者跟員工進行交流時就是針對某個具體的問題而交流的，這叫對事兒不對人。
2. 談話：具體的包括，比如設定情景，直接找到某員工表達出自己想要跟他探討問題的主題。並對此給予反饋，鼓勵他說出自己的想法和原因，然後以一種探討的形式進行制定優化的計劃。
3. 行動總結：對談話的內容進行總結制定出具體的計劃，並不僅僅停留在口頭上。
4. 跟進計劃：第三步中制定了計劃，那我們就應該跟進制定出來的新計劃，然後再對新計劃執行的過程中遇到的問題進行及時反饋。

03

最後總結

本文主要是通過對職場中常見的管理誤區進行說明，然後給出瞭解決職場問題的“三把刀”。其實也是結合自己在管理中的一些經驗跟大家做個分享，之所以很多人說管理難，就是因為我們常常會通過人管人的方式，這種方式只會讓團隊關係緊張，效率低下。比較好的方式就是通過用目標進行管理，尊重每一個職員，做到對事兒不對人。

這裡我簡單的抽取下管理“三把刀”的核心點：

1、設定願景和要務

1⃣️ 構築願景

2⃣️ 設定要務

讓員工明確自己在團隊中的位置和作用，發揮個人主觀意願去做事兒，不僅可以提升員工的責任心，還讓管理者更輕鬆，擺脫具體的事物把控整個團隊。

3、及時反饋，團隊成員之間建立信任

1⃣️ 不要用績效替代實際反饋

2⃣️ 正面反饋，提升員工的歸屬感

3⃣️ 必要的負面反饋，對事兒不對人

本篇文章不僅對管理者有用，而且對普通員工也很有幫助。當我們通過本文明白了我們內心不被發覺的“意識”和“追求”時，我們才會更好的去提升自己，反思自己。希望本篇七千多字的文章能夠給各位條友帶去一些新的啟發和收穫。

我是@楊子翔 ，前上市公司高級工程師，歡迎關注我，專注于思維模型的研究和學習，每天都會有職場乾貨輸出，歡迎評論和轉發，職場中一起進階。

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