互聯網時代，眾多互聯網公司崛起，而且逐步建立了江湖地位，亞馬遜的電商，谷歌的搜索引擎，絕對是行業翹楚。很多時候，我們只知道它們很強，甚至有一種錯覺：外國公司就是比中國公司強。但真正有幾個人會想，為什麼這些公司能一直如此卓越？正因為有了這個疑問，我才找到了這本書《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》。

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書中有眾多案例，達到谷歌、英特爾，小到披薩創業公司，如果有興趣，可以找這本書來看，這裡只給大家分享書中的精華。

什麼是OKR

OKR的全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。OKR是確保整個組織的力量聚焦於完成對所有人都重要的事項的一套管理方法。

簡而言之，目標就是你想要實現的東西，不要將其誇大或縮小，目標應該是重要的，具體的，具有行動導向並且能夠鼓舞人心的。關鍵結果是檢查和監控我們如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體的，有時限的且具有挑戰性，但同時又是可以實現的，必須可驗證、可衡量。

其實看到這裡，只要在正規公司呆過的，可能會說：這不就是KPI嘛，每天、每週、每月要完成多少指標，最終完成一個大的指標。但定義只是表面，真正的核心還在後面。

OKR的四大利器

利器一：對優先事項的聚焦和承諾，高效組織應該聚焦最重要的工作，同時清楚什麼是最不重要的，領導層面臨抉擇時，OKR可推動其做出選擇。

好的想法不受層次結構的約束，最強大最活躍的OKR往往源於一線員工，就像價值觀不能通過備忘錄來傳遞一樣，結構化的目標設定也不會通過命令的方式深入員工的思想。如果目標設定科學的話，通常3至5個關鍵結果就能確保目標的完成。目標並不是一成不變的，在OKR週期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。

印象最深的是書中提到的YouTube的例子，當其他視頻公司都在追求訪問量和點擊率以及粉絲人數時，YouTube卻將目標設定為提高視頻的觀看時長，因為團隊認為，觀看時長才能體現粉絲對平臺的認可和喜歡程度，在幾年間它的觀看時長就翻了很多倍，同時它也成為最大的視頻播放平臺。（有趣的是，抖音用15秒完美完成了這一目標）

利器二：團隊工作的協同和聯繫，OKR具有透明性，上自首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。協同其實就是幫助人們理解你想要別人做什麼。當員工的目標與公司的最高目標保持協同時，OKR的影響力就會被放大，組織可以避免重複甚至背道而馳的工作。

好處很明顯，當你知道你的上司，你的下屬在幹什麼時，你的目標是不是更明確了，工作的方向性是不是更強了。

利器三：責任追蹤，OKR是數據驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機——所有這一切都是基於客觀、負責的精神。

我們可以根據實際情況對OKR系統不斷進行修改或挑戰。

對個體來說，最大的激勵因素是”在工作中取得進步“，人們取得進步的時候是他們感到最積極，最投入的時候。追蹤可以用客觀評估、主觀自我評估和反思結合的形式。

只有一個目標，卻沒有執行的人，或者說責任沒到人，則目標完全沒意義。

利器四：充分延展進而挑戰不可能，OKR激勵我們不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出我們的想象力，通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。

谷歌將他們的OKR分為兩類：承諾性目標和願景性目標，前者與谷歌的日常考核指標緊密相連，後者則反映了更宏偉的藍圖，更高的風險，以及更側重於未來的導向。

每個人都有挑戰不可能的內心衝動，但只有將我們核心目標完成之後，再去挑戰不可能，才能有挑戰的底氣和實力。

CFR而非KPI

有人會有疑問，OKR方法好像只提出了目標和關鍵結果，卻沒有考核方法。與OKR相對應的，是持續性績效管理CFR，分別是：

對話（conversation）：精力與員工之間真實的、高質量的對話；

反饋（feedback）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況而探討未來的改進方向。

認可（recognition）：根據個體所做的貢獻的大小施以對等的表彰。

CFR是有效溝通的刺激物，能激發OKR，並將其送入正確的軌道。

從年度績效管理與持續性績效管理的對比就能發現其優勢。

所以總結下來，OKR的工作法的核心：協同制定目標並公開，用關鍵結果分解目標，通過持續有效的溝通提高效率，責任追蹤到人，運用持續性績效管理進行評估，最後完成目標之外還可以挑戰不可能。