前幾天，一位公司的創始人找老王聊天，在聊天過程中，問了老王一個問題，說“老王，為什麼我認為最不可能離職的員工，卻離職了呢？”

聽完這個問題，老王就深入聊了聊，這位創始人說，他們公司一位員工，32歲，去年剛剛買房，根據他和他老婆工資來說，還房貸和孩子教育等來判斷，他根本不會離職。但發現自己判斷錯了，他選擇了離職。遺憾的是，他加入了對手的公司。

老王就問這位創始人，他為什麼要加入你的對手公司呢？

這位創始人立即回答：“為了錢”。

老王認為，不能用道德綁架為錢而離職的員工。因為現在高速發展的社會，人人壓力巨大，只要是通過合法獲得的收入，都是值得尊敬的。

但現在很多人，只要聽說員工為了錢、因為工資低而離職，就開始用道德去綁架離職員工。很多人或事不能一棍子打死。這樣是沒有意義的，如果你的薪酬高於同行薪酬，你的員工或許就不會離職了。

你可能說，公司不掙錢，如何給員工開高薪呢？這個問題，應該問自己吧。

針對“老闆認為最不可能離職的員工卻離職了”的話題，老王在兩週的時間，通過微信和99位職場進行交流，發現有以下幾個原因比較特別，就分享給大家，也希望更多的老闆們看，能明白員工的心聲。

1、工資低，為錢而離職。在老王採訪過程中，其中一位研究生畢業後就加入了一家公司，從基礎員工，做到高級經理，最後因為工資太低，而選擇了離職。

小李，89年出生，畢業於一所211高校的研究生，從基礎工作開始做起，用5年的時間，成為了公司的高級經理。

但讓小李不解的是，他的下屬薪酬竟然比自己的薪酬高出5000多元。小李在吃飯的時候，和自己的直接老闆聊了聊，他的直接老闆說：“你是公司培養出來的，薪酬低一點就低一點，只要把團隊帶好，你的薪酬肯定會提上來的。”

1年後，小李發現自己的薪酬沒有提升，就找自己的老闆提出離職。在和直接老闆提交離職申請時，他的直接老闆說“你突然辭職，好意外啊……”

從這個案例來看，老王認為，對公司來說，出現薪酬倒掛現象實屬於正常，但薪酬倒掛不能差異太大。一旦薪酬倒掛差異大，勢必會引起老員工或優秀老員工離職。

你可能會說“鐵打的營盤，流水的兵”，離開誰照樣運營，但老王想說，你別忘記了：真正不可能離職的，往往都不是主觀上願意不願意而是沒有選擇餘地。

一個員工離職後，並不是招新上崗就能順利填充其留下的坑。

錄用前行政管理的時間成本，比如發佈招聘信息和接收簡歷、篩選候選人、電話預約面試……如果再遇上幾位中途放鴿子的候選人，可以說相當浪費時間了。

總的來說：從員工離職到招新，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。

時間就是金錢的道理，恐怕HR比誰體會都深刻。

現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

小結：底薪+提成的弊端：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。

2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？

華為人才激勵機制精髓：

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”

所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

閱讀更多 掌上薪酬互助 的文章

關鍵字: 焦裕祿 員工 華為公司