為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單

前幾天,一位公司的創始人找老王聊天,在聊天過程中,問了老王一個問題,說“老王,為什麼我認為最不可能離職的員工,卻離職了呢?”

聽完這個問題,老王就深入聊了聊,這位創始人說,他們公司一位員工,32歲,去年剛剛買房,根據他和他老婆工資來說,還房貸和孩子教育等來判斷,他根本不會離職。但發現自己判斷錯了,他選擇了離職。遺憾的是,他加入了對手的公司。

老王就問這位創始人,他為什麼要加入你的對手公司呢?

這位創始人立即回答:“為了錢”。

老王認為,不能用道德綁架為錢而離職的員工。因為現在高速發展的社會,人人壓力巨大,只要是通過合法獲得的收入,都是值得尊敬的。

但現在很多人,只要聽說員工為了錢、因為工資低而離職,就開始用道德去綁架離職員工。很多人或事不能一棍子打死。這樣是沒有意義的,如果你的薪酬高於同行薪酬,你的員工或許就不會離職了。

你可能說,公司不掙錢,如何給員工開高薪呢?這個問題,應該問自己吧。

為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單


針對“老闆認為最不可能離職的員工卻離職了”的話題,老王在兩週的時間,通過微信和99位職場進行交流,發現有以下幾個原因比較特別,就分享給大家,也希望更多的老闆們看,能明白員工的心聲。

1、工資低,為錢而離職。在老王採訪過程中,其中一位研究生畢業後就加入了一家公司,從基礎員工,做到高級經理,最後因為工資太低,而選擇了離職。

小李,89年出生,畢業於一所211高校的研究生,從基礎工作開始做起,用5年的時間,成為了公司的高級經理。

但讓小李不解的是,他的下屬薪酬竟然比自己的薪酬高出5000多元。小李在吃飯的時候,和自己的直接老闆聊了聊,他的直接老闆說:“你是公司培養出來的,薪酬低一點就低一點,只要把團隊帶好,你的薪酬肯定會提上來的。”

1年後,小李發現自己的薪酬沒有提升,就找自己的老闆提出離職。在和直接老闆提交離職申請時,他的直接老闆說“你突然辭職,好意外啊……”

從這個案例來看,老王認為,對公司來說,出現薪酬倒掛現象實屬於正常,但薪酬倒掛不能差異太大。一旦薪酬倒掛差異大,勢必會引起老員工或優秀老員工離職。

你可能會說“鐵打的營盤,流水的兵”,離開誰照樣運營,但老王想說,你別忘記了:真正不可能離職的,往往都不是主觀上願意不願意而是沒有選擇餘地。

為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單

老王認為,敢和員工談錢的老闆,一定是好老闆,作為員工必須好好地珍惜。因為對員工來說,錢就是最基本也是最高尚的理由,離開“錢”談其他都是耍流氓。

老王建議,作為公司的管理者,儘量避免薪酬嚴重倒掛。

2、連續3年不升職加薪

小張,在一家公司工作了3年,都沒有升職加薪。臨近年底,小張開始尋找新的機會。機會總是留給有準備的人。小張通過獵頭,很快就拿到了一家公司的offer。

在小張向自己的直接老闆談離職的時候,他的直接老闆很詫異:“你怎麼會離職呢?我一直認為,你不會離職的。”

小李離職的原因很簡單,是因為自己連續3年沒有得到升職加薪,這才是觸發小張離職的根本原因。

老王認為,辭職一直是個過程,從來不是一個結果而已。只是在等待壓垮你的最後一根稻草和如何體面離開的機會。不過,老王建議,對員工來說,如果你3年沒有升職加薪,只能說明要麼你不被領導重視,要麼就是你能力不夠……

這個時候,你應該好好地反省一下,看看什麼原因,並找到解決方案,避免下份工作還是出現類似的問題。但你一定要離職,找一個適合自己的工作,切記不能裸辭!

3、像老黃牛一樣,好事沒有落到自己身上,卻成為了公司的救火隊長。在老王做職業諮詢時,發現一些職場人,雖然在不錯的公司工作,但職業發展卻不好。原因在於:沒有一份完整的經歷或沒有一個完整的項目,僅僅是公司的救火隊員。

一位職場女性,MBA畢業後,加入一家公司,成為董事長助理(總監級別)。在公司一干就是6年,但遺憾的是她沒有一個完整的項目或一個完整的經歷,卻成為了公司的救火隊長,真正的成為是“公司的一塊磚,哪裡需要哪裡搬”。

她在找老王做職業諮詢時,老王建議她和公司董事長溝通,想辦法去管理一個部門或進入一個項目,從0開始,做到1。

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任正非說過一句話:華為的員工為什麼會願意主動去加班?那是得益於華為的分錢模式!只有給員工漲工資發高薪,員工才會願意拼命去幹,才會死心塌地跟隨你。

當然,分錢並不是說我有錢我就給你,而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞,公司保障給你收入和激勵,這才是最公平的交易。

為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單

傳統薪酬結構設計:

  1. 彈性小:固定的部分比重大,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
  2. 無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
  3. 薪酬與員工價值失衡:價值應等於價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
  4. 缺乏激勵作用,無法調動勞動者的積極性,消極怠工。
  5. 物質利益是絕大多數人的第一驅動力,傳統薪酬績效缺乏活力。
  6. 員工都是抱著打工者心態工作,當一天和尚敲一天鐘,幹多幹少工資都一樣。


為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單

建議從企業管理機制方面突破,首先要建立好企業薪酬績效激勵機制,讓員工主動自發的工作!

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設置小額獎勵

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。

3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設置50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值

4)高級業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高級業務員,薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理,業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點,等級薪酬也將進一步提高

1)業務經理:年均業績達到500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理

2)高級業務經理:一年團隊人均業績達到500萬以上,不包含本人業績,第二年晉升為高級經理,享受更高的提成分配

註釋:這種方式是建立在提成的基礎上的,年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位,如果員工離職,則不再發放獎金

為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說,高級業務員,業務經理都可以有機會成為內部合夥人,一起分享企業利潤紅利

個人建議:

可以先做三到五年的合夥人模式,再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股,但是不擁有公司股份,並且合夥人也不享受剩餘價值,而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了,說現實的一點,只要比員工把錢放在銀行的利潤高,那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人:作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人:只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的,就可以成為企業股東或者自己成立分公司,擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後,根據其貢獻,指定不同的合夥機制,可參考以下兩種

1.契約:測算公司的股本,簽訂股權代持合同,讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵:通過三到五年的時間,讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結:現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策,所以,沒有讓公司二婚員工成為利益共同體,所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式,通過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的能力。

為什麼說老闆認為最不可能離職的員工卻離職了,現實原因很簡單

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說,前三個月比較難,因為業務不熟悉,銷售技巧也不熟,所以就很難賺到錢,壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高,所以,一些運氣不好的業務員,很難挺過這三個月。但是,如果延長考核週期,企業又容易賠錢。所以,必須要喲花薪酬模式,讓員工在開單錢,可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式,就是指將員工的工作職責,工作內容,工作項目,工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配,形成一種多勞多得的利益分配機制,

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能,成為複合型人才,同時做更多的事情,也能獲得更多的收入。比如:

1)跟單業務員,跟蹤生產流程,完成交貨,跟單產值工資

2)市場調查員,調研市場,提供完整的市場信息

3)信息統計員,協助統計和分析市場調研的數據

4)客服,對客戶進行回訪,收集客戶反饋

5)分析員,收集外部與內部產品信息,並提供數據分析資料進行數據分析

6)公司裡面的行政,後期,美工等工作也可以根據個人能力擔任


沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!


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