前幾天，一位公司的創始人找老王聊天，在聊天過程中，問了老王一個問題，說“老王，為什麼我認為最不可能離職的員工，卻離職了呢？”
聽完這個問題，老王就深入聊了聊，這位創始人說，他們公司一位員工，32歲，去年剛剛買房，根據他和他老婆工資來說，還房貸和孩子教育等來判斷，他根本不會離職。但發現自己判斷錯了，他選擇了離職。遺憾的是，他加入了對手的公司。
老王就問這位創始人，他為什麼要加入你的對手公司呢？
這位創始人立即回答：“為了錢”。
老王認為，不能用道德綁架為錢而離職的員工。因為現在高速發展的社會，人人壓力巨大，只要是通過合法獲得的收入，都是值得尊敬的。
但現在很多人，只要聽說員工為了錢、因為工資低而離職，就開始用道德去綁架離職員工。很多人或事不能一棍子打死。這樣是沒有意義的，如果你的薪酬高於同行薪酬，你的員工或許就不會離職了。
你可能說，公司不掙錢，如何給員工開高薪呢？這個問題，應該問自己吧。
針對“老闆認為最不可能離職的員工卻離職了”的話題，老王在兩週的時間，通過微信和99位職場進行交流，發現有以下幾個原因比較特別，就分享給大家，也希望更多的老闆們看，能明白員工的心聲。
1、工資低，為錢而離職。在老王採訪過程中，其中一位研究生畢業後就加入了一家公司，從基礎員工，做到高級經理，最後因為工資太低，而選擇了離職。
小李，89年出生，畢業於一所211高校的研究生，從基礎工作開始做起，用5年的時間，成為了公司的高級經理。
但讓小李不解的是，他的下屬薪酬竟然比自己的薪酬高出5000多元。小李在吃飯的時候，和自己的直接老闆聊了聊，他的直接老闆說：“你是公司培養出來的，薪酬低一點就低一點，只要把團隊帶好，你的薪酬肯定會提上來的。”
1年後，小李發現自己的薪酬沒有提升，就找自己的老闆提出離職。在和直接老闆提交離職申請時，他的直接老闆說“你突然辭職，好意外啊……”
從這個案例來看，老王認為，對公司來說，出現薪酬倒掛現象實屬於正常，但薪酬倒掛不能差異太大。一旦薪酬倒掛差異大，勢必會引起老員工或優秀老員工離職。
你可能會說“鐵打的營盤，流水的兵”，離開誰照樣運營，但老王想說，你別忘記了：真正不可能離職的，往往都不是主觀上願意不願意而是沒有選擇餘地。
老王認為，敢和員工談錢的老闆，一定是好老闆，作為員工必須好好地珍惜。因為對員工來說，錢就是最基本也是最高尚的理由，離開“錢”談其他都是耍流氓。
老王建議，作為公司的管理者，儘量避免薪酬嚴重倒掛。
2、連續3年不升職加薪。
小張，在一家公司工作了3年，都沒有升職加薪。臨近年底，小張開始尋找新的機會。機會總是留給有準備的人。小張通過獵頭，很快就拿到了一家公司的offer。
在小張向自己的直接老闆談離職的時候，他的直接老闆很詫異：“你怎麼會離職呢？我一直認為，你不會離職的。”
小李離職的原因很簡單，是因為自己連續3年沒有得到升職加薪，這才是觸發小張離職的根本原因。
老王認為，辭職一直是個過程，從來不是一個結果而已。只是在等待壓垮你的最後一根稻草和如何體面離開的機會。不過，老王建議，對員工來說，如果你3年沒有升職加薪，只能說明要麼你不被領導重視，要麼就是你能力不夠……
這個時候，你應該好好地反省一下，看看什麼原因，並找到解決方案，避免下份工作還是出現類似的問題。但你一定要離職，找一個適合自己的工作，切記不能裸辭！
3、像老黃牛一樣，好事沒有落到自己身上，卻成為了公司的救火隊長。在老王做職業諮詢時，發現一些職場人，雖然在不錯的公司工作，但職業發展卻不好。原因在於：沒有一份完整的經歷或沒有一個完整的項目，僅僅是公司的救火隊員。
一位職場女性，MBA畢業後，加入一家公司，成為董事長助理（總監級別）。在公司一干就是6年，但遺憾的是她沒有一個完整的項目或一個完整的經歷，卻成為了公司的救火隊長，真正的成為是“公司的一塊磚，哪裡需要哪裡搬”。
她在找老王做職業諮詢時，老王建議她和公司董事長溝通，想辦法去管理一個部門或進入一個項目，從0開始，做到1。
任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拼命去幹，才會死心塌地跟隨你。
當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。
傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
- 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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